Подрывные инновации: как изменить мир, не разрушив компанию

Подрывные инновации, или disruptive innovation, — явление, которое ведет к изменению ландшафта всего рынка или отдельной отрасли. Среди самых заметных примеров — пришедший на смену телеграфу телефон или пароходы, которые заменили парусные суда, заменившие пленочные фотокамеры цифровые решения

В своей колонке для Inc.com бизнес-обозреватель Сорен Каплан рассказывает, почему погоня за подрывными инновациями, которой одержимы многие корпорации, может привести к краху всего бизнеса.

Когда я руководил группой по стратегии и инновациям в Hewlett-Packard — это было еще в конце прошлого столетия, — мы пригласили к себе профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена, описавшего термин disruptive innovation в своей книге «Дилемма инноватора».

Во время встречи я задал ему простой вопрос: «Как вы придумываете подрывные инновации?»

На что он ответил: «Я просто знаю, как их описать».

Кристенсен утверждал, что существуют целые отрасли и крупные корпорации, которые могут быть «подорваны» непредвиденными конкурентами. Они находят способ поставлять продукцию по меньшей цене, чем существующие варианты, и при этом удовлетворять потребности заказчика. В результате клиенты уходят от старого способа ведения дел и переходят на новые, существующие лидеры умирают, а на их место приходят новые.

И хотя я ушел из HP через несколько лет после этого разговора, слова Кристенсена остались со мной до сих пор.

Подрывные инновации — важнейшая парадигма бизнеса

Все и всегда хотят инноваций. И мы уже не раз видели жертв пришедших на рынок новых решений — Kodak, Blockbuster, Borders, BlackBerry. Большинство из нас хотят избежать подобной участи, а в идеале — получить преимущества от самих разрушителей, таких как Netflix, Amazon или Apple. Однако сама концепция меняющих правила игры инноваций была не новой, когда ее сформулировал Кристенсен. Еще в 1942 году австрийско-американский экономист Йозеф Шумпетер описал динамику «созидательного разрушения» — фактически того же самого, о чем рассказывал в своей книге спустя полвека Клейтон Кристенсен. Об аналогичном явлении писал и Джеймс Аттербек из Массачусетского технологического института в 1994 году. В книге «Управляя динамикой инноваций» он вспоминал, как целая индустрия заготовки льда была вытеснена появившимися на рынке холодильниками, а ручные пишущие машинки сменила электрическая Selectric от IBM. Все это произошло еще до того, как термин «подрывные инновации» вошел в обиход.

Те, кому приходится работать с инновациями, знают о «парадигмах» — ментальных моделях, которые содержат не подвергаемые критике предположения о том, как все устроено. Идеи о том, что мир плоский, а солнце вращается вокруг Земли, когда-то были такими общеизвестными парадигмами. Эти предположения долгое время считались истиной, пока их не перевернули с ног на голову и не заменили альтернативными идеями. Так же как «качество» и «реинжиниринг» были важнейшими составляющими делового мира 1980-х и 1990-х годов, подрывные инновации стали одной из главных парадигм современного мира.

Погоня за такими решениями создает дополнительные проблемы для бизнеса. И дело в том, что подрывные инновации — это не то, что можно отследить в процессе реализации, — они очевидны только в ретроспективе.

Если Стив Джобс не пытался сделать это, почему вы должны?

В реальности, большинство известных нам «переворотов» в различных отраслях начинались совершенно иначе. Один из величайших новаторов современности Стив Джобс говорил то же самое: «Мы сделали музыкальный магазин iTunes с мыслью, что будет здорово иметь возможность покупать музыку в электронном виде, а не потому, что у нас были планы перекроить всю музыкальную индустрию».

Теперь можно с уверенностью сказать, что Apple существенно изменила всю отрасль, но понимали ли они тогда, что они делают? Нет. Они создали iTunes, потому что им казалось, что это правильное решение для повышения ценности основного продукта. Все просто.

Вот еще занимательный пример — Ларри Пейдж и Сергей Брин основали Google не ради того, чтобы купить YouTube, создать Android и преобразовать весь интернет. Они всего лишь искали более эффективный способ определения приоритетов поиска академических работ в интернете. Да, библиотечный поиск. Сделав его, разработчики поняли, что могут индексировать все веб-страницы по схожему принципу. И поначалу они даже сопротивлялись включению рекламы рядом с результатами поиска. К счастью для акционеров Google, это решение было пересмотрено.

Когда компания или предприниматель ставят перед собой цель создать подрывную инновацию, они возлагают нереалистичные ожидания на всю организацию и команду. Это похоже на стремление к славе ради славы, в отличие от простого обладания большим талантом и упорством, которые приводят к великим поступкам, и только потом — к известности.

Теория разрушительных инноваций полезна для понимания того, какую роль в формировании бизнеса и окружающей среды играют технологии. Но когда сама теория становится доминирующей и предприниматель становится одержим идеей трехочковых бросков — он упускает много других возможностей забросить мяч.

Как, например, Kodak. В 2003 году, примерно за десять лет до начала процедуры банкротства, компания наняла главу подразделения струйных принтеров из HP, чтобы он помог ей влиться в бизнес принтеров на фоне драматического падения популярности фотоаппаратов 35 мм и пленки. Kodak тогда сделала одну попытку войти в отрасль с миллиардными оборотами и стать недорогим поставщиком принтеров и чернил — классическая стратегия разрушительных инноваций. Однако она провалилась. А мы распрощались с некогда легендарной Kodak.

Однако прорывными могут стать незначительные изменения в существующих продуктах или услугах. Например, новые цвета, вкусы, функции, преимущества или аспекты обслуживания клиентов — все, что можно быстро и легко осуществить. Лежащий в основе таких инноваций принцип гораздо более глубокий, чем можно предположить. Небольшие изменения, объединенные правильным мышлением и подходом, часто являются тем, что в действительности ведет к большим переменам.

Существуют еще и так называемые эволюционные инновации — они не обязательно связаны с крупными ставками, но и не ведут к незначительным изменениям. Речь идет о пилотировании идей, которые кажутся необычными, просто для того чтобы затем посмотреть на результат. Если они работают, то могут поддержать или даже вырастить бизнес в перспективе. Или потерпеть фиаско. Однако время от времени такие идеи становятся крупными, и в случае, если это происходит, — рассказчики оглядываются назад и называют их «разрушительными».

Удачным примером избежавшей подрывных инноваций можно назвать компанию Fujifilm. Еще 15 лет назад она стояла на той же линии, что и Kodak. Однако на текущий момент капитализация последней составляет $580 млн, в то время как у Fujifilm — $28,7 млрд. Никто не воспринимает эту корпорацию как способного перестроить рынок новатора. Однако она по большинству показателей пережила бурю и вышла из нее вполне успешно, сконцентрировавшись на трехмерной фотографии. Сейчас Fujifilm развивается на десятках новых для себя направлений бизнеса, включая телевизионные камеры, медицинские препараты и даже производство упаковки для конфет.

Не фокусируйтесь на подрыве

Подрывная инновация — это святой Грааль в современной деловой среде. Однако именно инкрементные и поддерживающие инновации — это те возможности, которые ведут к той самой меняющей весь мир прорывной технологии. Реальный мир вознаграждает тех, кто строит новые бизнес-модели, расширяет бренды, создает новые каналы и рынки сбыта, перерабатывает клиентский опыт, изобретает бизнес-процессы и делает другие вещи, которые, как знают опытные инноваторы, действительно определяют будущее.

Настоящие новаторы влюбляются в большие вызовы, решают значимые проблемы и создают захватывающие решения, о которых клиенты даже и не подозревали. Это и есть семена реальных возможностей. И если вы сделаете это хорошо, кто-то может оглянуться назад и сказать: «Отличный подрыв».