«Единственный способ никого не раздражать — не делать ничего интересного» - Даниэль Эк

О времени

Некоторым руководителям моё утро покажется невероятно ленивым. Мой «рабочий» день по-настоящему начинается только в 10:30. Я встаю в районе 6:30 и провожу некоторое время с женой и детьми. В 7:30 я начинаю тренировку. В 8:30, даже зимой, я иду на прогулку — в это время мне лучше всего думается. В 9:30 я читаю в течение часа или получаса. Книги по истории, лидерству, биографии — мой вкус, как и в музыке, непостоянный.

Многие предпочитают принимать важные решения рано утром. Я принимаю их позже — по крайней мере, по европейским меркам. Но это не потому, что я продуктивен в это время, а потому что у нас очень много сотрудников в США. Я приучил себя работать таким образом. Первую половину дня я посвящаю коучингу, личным встречам и планированию. Потом я берусь за главную задачу дня и уделяю большую часть рабочего времени ей.

Моя роль как лидера — научить других использовать их время по максимуму. Время — самый ценный ресурс не только для компании, но и для сотрудников.

Асинхронная работа лучше синхронной. Я знаю, многие руководители предпочитают, чтобы важные решения принимались через них, но это замедляет процесс. Сотрудникам часто приходится ждать, когда руководитель сможет найти время для их вопроса, так что синхронная работа обходится очень дорого.

Я хочу, чтобы мои сотрудники чувствовали себя свободными и знали, что им не нужно моё одобрение. Я доверяю их решениям, но намеренно освобождаю своё время, чтобы у них была возможность прийти ко мне. Они должны знать: если что — я здесь, чтобы помочь.

Три составляющих идеального совещания: мы заранее знаем, чего хотим, понимаем, какие у нас есть варианты, и определяем роли для всех участников. На совещаниях часто недостаёт какой-то одной составляющей — а иногда сразу всех. Тогда приходится говорить: «Это ужасное совещание. Давайте закончим его и поработаем, чтобы в следующий раз более эффективно провести встречу». Отличный способ погрузить участников совещания в суть проблемы — описать её в документе Google Docs. Ознакомившись с бэкграундом и контекстом, люди могут сосредоточиться на обсуждении проблемы, вместо того чтобы тратить время на её изучение.

Многие руководители думают о бизнесе недостаточно — и вместо этого тратят время на совещания. Отождествлять совещания и эффективность — большая ошибка. Часто чем меньше совещаний и больше решений — тем стремительнее развивается бизнес. Хотя я знаю невероятно организованных и успешных людей, которые уделяют много времени совещаниям, — в том числе моих подчинённых.

О вдохновении

Не могу вспомнить ни одного успешного человека, который бы не сомневался в своих силах. Сомнение — необходимый ингредиент. Чтобы мечты стали реальностью, потребуется направить в нужное русло страсть, упорство и терпение.

Как и многие другие, я предпочитаю, чтобы меня любили, а не ненавидели. Но кто-то однажды заметил, что все величайшие люди — Ганди, Джон Леннон, Иисус — были убиты. Несмотря на то, как положительно они влияли на мир, они мыслили иначе, чем остальные. Так устроен человеческий прогресс. Нельзя достичь прогресса, не совершая ничего спорного.

Единственный способ никого не раздражать — не делать ничего интересного.

Прошлый опыт не мешает учиться чему-то новому. Так что попробуйте ещё раз. Большинство людей даже не пытаются. Это главное из всего, что я понял в жизни.

Я вдохновляюсь каждый раз, когда вижу человека, преданного своему делу. Окружайте себя преданными людьми, чтобы получать больше удовольствия от жизни.

У всех бывают моменты наивысшего вдохновения — за рулём, в душе или когда мы слушаем что-то и вдруг рождается идея. Со мной такое часто происходит во время прогулок, и я считаю эти моменты самыми ценными.

Когда на меня находит вдохновение, я зову людей и делюсь с ними разными идеями. В девяти случаев из десяти всё, что я говорю, — полная хрень. Но время от времени я придумываю что-то суперактуальное — нечто такое, что меняет чей-то взгляд на проблему. Это может привести к невероятно интересным последствиям.

О музыкальном бизнесе

Я люблю медиаиндустрию за то, что, с одной стороны, это бизнес, а с другой — место, где воспитываются невероятно талантливые и креативные люди.

В медиабизнесе традиционно было мало доверия. Между авторами текстов и издателями, между авторами текстов и музыкантами, между звукозаписывающими студиями и продавцами. Все подозревали друг друга в подставах и стремились получить деньги сразу, потому что не знали, что будет потом.

Мы очень зависимы от того, нравится ли лейблам, музыкантам и авторам песен наша работа. Вернее, от того, согласны ли они с тем, что мы делаем. На стримингах вам платят каждый раз, когда кто-то слушает вашу песню. Мы дружим с индустрией и всегда держим свое слово.

У общества уже много тысяч лет есть музыка, это одно из немногих явлений, которое ежедневно приносит удовольствие миллиардам людей. Рассчитывал ли я, что мы будем одни в этом бизнесе? Нет, и это нормально.

Spotify не был невероятным проектом с первого дня — идея развивалась со временем. Лучшая аналогия — самолёт, который летит на высоте 18 тыс. метров. Если вы взглянете вниз — всё будет размыто. Возможно, вы увидите город, но не жителей. Когда самолёт снижается, вы начинаете видеть полную картину. А то, что кто-то говорит, что я всё знал заранее, — это полная чушь.

Без хорошей коммуникации провалится даже отличный продукт. Взгляните на Uber: они нарушили некоторые правила, чтобы достичь цели, но не решили главную проблему. Конечная цель Spotify — дать музыкантам возможность зарабатывать на жизнь искусством. Конечная цель Uber — отказаться от водителей. «Будь моим партнёром до тех пор, пока ты нужен мне». Это очень спорное коммерческое предложение.

Мы в Spotify хотим, чтобы музыка была на каждом устройстве. Не важно, где находится это устройство и чем я занимаюсь. Мне всегда нужен доступ к музыке.

Моя цель — дать артистам возможность создавать музыку в удобном для них темпе. Если им потребуется пять лет, чтобы записать альбом, то они у них будут.

О различиях народов

Шведы сфокусированы на сохранении баланса. Обратная сторона этой культуры: она медленная и недостаточно смелая. Это культура, которой движет единодушие, где идеал — это когда все со всем согласны. Необходимость думать о долгосрочных последствиях для всех заинтересованных сторон — это от шведов. Шведские законы гораздо строже регулируют корпоративную ответственность: например, совет директоров шведской компании должен ежегодно выкладывать в публичный доступ отчёт с информацией об экологических инициативах и их влиянии на окружающую среду, а также о поддержании diversity в компании.

Мне нравится американская ясность в общении — шведы же бывают туманными. Мне нравится, как лаконично многие американцы выражают свои мысли и устно, и в переписке. У нас нет уроков дебатов, но хотелось бы, чтобы они появились. Это нужный навык, и мне нравится, что я могу брать пример с американцев.

Среднестатистическому американцу нужно около года, чтобы привыкнуть к корпоративной культуре Spotify. Они не привыкли к неопределённости. Американцы обычно говорят: «Даниэль, я думал, это решение должен принять ты», — на что я отвечаю: «Нет, ты тоже можешь, если хочешь». Многие считают, что такая неопределённость тормозит процесс — и это действительно так. С другой стороны, даже если нам понадобится больше времени, чтобы договориться о чём-то, — как только мы решим, мы сможем сразу же ускориться. Так что всё это окупается.