Владимир Сидоренко: сейчас неизвестно, кто кем командует. Ты сотрудником - или сотрудник тобой

В проекте «Деловое утро» 13 сентября был уникальный гость - Владимир Сидоренко - лучший эксперт по найму, вовлеченнности и корпоративной культуре.

Тема эфира: Корпоративная культура. Ведущие - Рустам Максутов и Данияр Даутов.

Мы поговорили о том, как изменился рынок труда и почему эффективные руководители сейчас не авторитарны, а демократичны.

Читайте также: Награждая продажи – вы получите продажи. Награждая неудачи - получите неудачи

«Лидеры теряют контроль», - так Владимир Сидоренко описывает важнейшую проблему, с которой сталкивается бизнес и госструктуры. Это глобальный тренд, который виден повсюду. В большой политике авторитеты проигрывают выборы, на уровне общества – люди больше верят рассылкам в мессенджерах, чем официальной позиции. Кандидаты, приходя на работу, смотрят – что компания может дать им и «прицениваются» к условиям. Начальнику верят меньше, чем соседу по лестничной клетке. Все современные принципы администрирования – отсутствие кабинетов, коворкинги – отголоски глубочайшей тенденции потери контроля. Как же строить отношения с повзрослевшими «миллениалами» - поколением, которое выросло с сотовым телефоном в руке?

Возраст руководителей  в мире молодеет. Мы видим все больше топ-менеджеров, которые в 24-25 лет руководят компанией. Они сидят в соцсетях, не привыкли общаться тет-а-тет, у них свои ценности. С ними трудно договариваться – да и нужно ли вообще это делать? Как вы думаете, применимо ли к ним вертикальное управление?

Вы можете послушать подкаст программы «Деловое утро» на «Бизнес FM»:

- Вы затронули очень интересный аспект. Договариваться нужно со всеми. Так было всегда. Мировая тенденция последних лет - вертикальные линии «руководство-подчиненный» работают все хуже и хуже. Это - основная причина того, что во многих компаниях обострились отношения  с персоналом. Есть несколько причин, почему это происходит. Одна из них – лидеры теряют контроль. Даже президенты и правящая элита развитых стран. Это происходит как на макроуровне стран и транснациональных компаний, так и на уровне регионов и небольших коммерческих структур.

Это происходит, потому что люди стали более самостоятельными?

- Отчасти. Люди стали доверять таким же, как они, больше, чем тем, кто «сверху». Это происходит в глобальном масштабе. Опросы показывают, что люди стали больше доверять своему соседу больше, чем своему начальнику. Приятелю – больше, чем законодателю мнений и эксперту. Случайному комментарию в социальных сетях – больше, чем государственному чиновнику. Лидеры потеряли доверие. Ведь когда я командую подчиненными, в какую бы форму я не облек эту команду – инструкции, прямого приказа, обучающего материала -  подчиненный должен доверять и хотеть понять, что я говорю. Заставить по большому счету невозможно, а этого желания все меньше и меньше. Прямо сейчас в мире все меняется.

Но и манипулировать мнением такой большой аудитории довольно легко. В прошлом году в Индии были случаи, когда стали убивать людей, просто из-за рассылок в Whats App…

- Да, и поэтому у людей, управляющих государством или крупным регионом, задачи усложнились в десятки раз. Управлять стало очень сложно. Бизнеса это касается в меньшей степени, но тоже касается. Мы потеряли рычаги, по которым сверху вниз передаем подчиненным – что делать и как. Если раньше я в своих компаниях знал какое-то решение, то объявлял его на собрании или описывал инструкцию. Сейчас я вынужден собирать всех, кто со мной работает, устраивать мозговой штурм, и всеми силами стараться сделать так, чтобы они решили, что они все придумали сами. Я общаюсь как будто «на равных». Это примитивный пример, но это чувствуют все управленцы.

Если управленец создает иллюзию того, что решения принимаются не им, а командой -  то он может вовсе потерять контроль. Сотрудники скажут: зачем его слушать? Я же принимаю решения.

- Именно это и означает потерю контроля. Вертикальные линии от руководителей к подчиненным стали работать хуже, хотя руководители остаются более компетентными. Раньше действовали приказы и их воспринимали нормально. В большей степени сейчас для руководителей стало важным в равном общении приводить подчиненных к нужным выводам. Для топ-менеджеров всегда было важно общение. А сейчас в 10, в 100 раз важнее.   

Стив Джобс говорил: мне не нужны сотрудники, которым я буду  говорить, что делать. Мне нужны сотрудники, которые мне скажут, что делать мне в этой компании.

- Я знаю эту знаменитую крылатую фразу. Да, он возглавлял крупную компанию, нанимал тех, кто знают, куда развиваться. Но у этих топ-менеджеров есть подчиненные, им же надо все транслировать дальше. Работа выполняется всеми сотрудниками. Многие думают: «это только у меня, я делаю что-то не так». Но это у всех –  и это сильно меняет картинку мира. В рамках одной компании можно сделать так, что проблема станет чуть-чуть легче.

Есть охотничий анекдот про медведя, который характеризует то, что нужно делать, когда проблема не только у тебя. Двое мужчин стоят на краю опушки. Навстречу им – медведь.  Один наклоняется  и спокойно завязывает шнурки. Второй спрашивает: Зачем ты это делаешь? Ты же не сможешь убежать от медведя. Первый отвечает: Мне не надо бежать быстрее медведя. Мне надо бежать быстрее тебя. Это то, что нужно во время кризиса. Не нужно суетиться. Если вам будет легче, чем конкурентам, к вам придут люди.

Недавно мы объявляли конкурс на одну из  позиций. Пришло огромное количество молодых людей, которые говорили, что горят желанием работать. И в какой-то момент мы понимали: работать они у нас не будут. Это было их решение. Они говорят, что хотят зарабатывать деньги, но в какой-то момент не приходят и не берут трубку. Пришел, заявил о себе – и пропал.

- Это - звенья той же цепи. 10 лет назад мы ими командовали. Приглашали на собеседование, они садились в очередь. Заходили в комнату по одному. Теперь неизвестно кто кем командует – ты сотрудником или сотрудник тобой. Сейчас надо понимать, что ваш сотрудник хочет, о чем он думает. С ним теперь можно только взаимодействовать.

Читайте также: Почему миллениалы официально считаются самым одиноким поколением

Правильно будет спрашивать: что вы можете привнести в нашу компанию?

- Спрашивать: «что ты можешь привнести в нашу компанию?» надо всегда. Теперь уместно спрашивать, что хочет сотрудник, как он планирует работать. Нет другого выхода.  «Что вы можете привнести в компанию»?»  - это вопрос сверху вниз. А я говорю, что для успеха надо разговаривать со всеми на равных. Вы его спросите: «Что вы можете привнести?» А он у вас: «Это вы что мне можете дать?» 

Как ненавязчиво внедрять такой стиль управления? Если вы 15 лет управляли авторитарно, сотрудники удивятся:  вчера шеф был одним человеком, бил по столу кулаком,  а сегодня стал  – другим.

- Эра директоров в мягких креслах, стучащих кулаком по столу - прошла.  Рука болит, стол трещит, и - ничего не происходит. Люди мучаются. Когда у людей что-то не получается в коммуникациях, они интуитивно начинают искать выход и наиболее успешные приходят к таким же выводам, как у меня, самостоятельно. Те, кто действительно руководит людьми и слушает программу – не будут удивляться.

Приходится перестраиваться. Это одна из причин, по которой молодые предприниматели обходят моих сверстников «на вираже». Им непонятно: а в чем его успех? Возьмите любую социальную сеть – там олигархи пользуются ровно такими же правами, как рядовые пользователи и еще неизвестно, у кого больше подписчиков. Если олигарх будет давать неинтересный контент, он будет курить в сторонке. Меня сейчас слушают управленцы, которые сталкиваются с этим в найме каждый день. 10 лет назад мы старались нанять человека, который продуктивно работает. Сейчас мы нанимаем того, что компетентный и может работать без руководства. Представляете, насколько выросли требования? Все современные принципы администрирования – отсутствие кабинетов, коворкинги – отголоски глубочайшей тенденции потери контроля.

А компания должна создавать контент для сотрудников, чтобы им было интересно общаться?

- Обязательно! Нужен не только контент, но контекст – то, что происходит вокруг. Посмотрите на наших блогеров – люди любят простой доступный контекст. Надо создавать такую обстановку. Люди любят простоту и комфорт, не любят напыщенность.

Недавно к нам приходит председатель правления банка и рассказывал, что он периодически завтракает с сотрудниками.

- Да, и он не сидит на троне, а сидит на таком же стуле. Те, кто руководит сейчас так или иначе делают то же самое.

Но и кандидаты стали неуправляемые. Что делать, если на собеседование приходит человек-хаос, который хочет всего и побольше. А мы должны создавать комфортные условия. Что делать, если люди уже приходят с огромными запросами?

- Найм стал тяжелее. Существенно тяжелее. Раньше мы нанимали человека, которым будут руководить. Сейчас мы ищем человека, который будет работать сам без жесткого прямого руководства. А с другой стороны мы должны подстроится под него и создать условия в соответствии с корпоративной культурой. Таких людей, которые могут работать сами, мы называем «перформерами». Наша знаменитая технология – выявлять таких людей, они невероятно продуктивные и в большинстве случаев знают, что нужно делать. Раньше перформеров ставили на самые руководящие позиции. Сейчас их можно ставить на все должности – они заранее видят, к какому результату надо прийти.

А не превратится ли это в откровенный бардак, когда перформеры переходят границы?

- Наоборот, перформеры – это спасение! Перерасти в бардак грозит общая тенденция потери контроля лидерами. С перформерами легче работать. Если сотрудник не видит конечный результат, то мне надо проверять и согласовывать каждое его действие. С перформером мы согласовываем лишь то, что у нас одинаковое видение результата. Таких людей очень мало. Начальнику надо лишь убедится, что вы более-менее одинаково представляете конечный результат.

В таких условиях можно работать тогда, когда – у вас есть интерес и вы верите в достижимость результата в этой компании. Должна ли компания сама соответствовать человеку-перформера. Хорошо сказать: «Наймите перформера». А он придет и поймет, что потенциала компании недостаточно для раскрытия потенциала.

- Да, работодателю нужно соответствовать уровню сотрудников, которых он хочет нанять. Мы выбираем – теперь и нас выбирают. На паритетных условиях. Создание комфортной обстановки – вопрос корпоративной культуры. Но если нам удалось найти перформера, это не означает, что у него будут представления о собственном величии.  Люди могут даже не догадываться о своих способностях и думать, что она есть у всех. Еще раз – перформер – человек, который всегда видит конечный результат.