ПРЯМОЙ ЭФИР

Выручка американской компании выросла на 1500%: стратегия основана на стиле общения

Основателю и главе финтех-стартапа Numerated Дэну О’Мэлли понадобился кризис, чтобы понять, что его вежливый и аккуратный тон в общении с сотрудниками обходится слишком дорого для бизнеса

Фото: Pexels

Четырехлетний стартап из Бостона, который помогает банкам и кредитным кооперативам автоматизировать свои процессы, перешел в кризисный режим в марте 2020 года, пишет Inc.com. Оказывается, когда ваша команда из 55 человек работает по 20 часов в день в течение нескольких недель (чтобы помочь банкам обрабатывать около $250 млн простительных кредитов для малого бизнеса в час), у вас нет времени на разговоры. Зато вы сближаетесь с людьми вокруг вас. Это и стало секретным ингредиентом для О’Мэлли.

«У меня не было времени волноваться о том, как люди воспримут фидбек. Мне просто нужно было дать его», — говорит предприниматель. Но жестокая честность может раздражать и вызывать защитную реакцию, поэтому он добавил кое-что еще. О’Мэлли начинал с короткого предупреждения: «Это, вероятно, будет грубо, и я не это имел в виду». И после того как CEO подробно объяснял сотруднику, что пошло не так, он спрашивал: «Чем я могу помочь? Что тебе нужно, чтобы это исправить?»

«Это не было осознанным решением. В то время это не было похоже на изменение», — отмечает О’Мэлли. Но сотрудники Numerated сразу почувствовали новый тон. «Честно говоря, я перепугалась», — признается Марианела Васкес, старший вице-президент компании по профессиональным услугам.

Васкес вспоминает разговор с О’Мэлли вскоре после того, как ее наняли в 2018 году: «Итак, Марианела, — сказал он ей. — У нас есть проблема с этим банком. Мне нужно, чтобы ты разобралась с этим. Иди и исправь это. Я слышал, они очень расстроены. У них есть некоторые опасения по поводу производительности на платформе. Но я верю, что вы просто пойдешь и все выяснишь».

По словам Васкес, О’Мэлли никогда не доходил до «мельчайших деталей» проблем. Но после того как ударил коронакризис, предприниматель стал применять более практический подход, разговаривая с Васкес, часто подталкивая ее звонить клиенту, вместо того чтобы отправлять двусмысленные электронные письма или сообщения в Slack. Производительность ее команды быстро выросла, и Васкес обнаружила, что дает такой же фидбек своим подчиненным.

Вице-президент по маркетингу Numerated Шерил Кардос боролась с синдромом самозванца: у нее был небольшой опыт работы в финансах, и она не чувствовала себя достаточно квалифицированной, чтобы разговаривать с начальством банков каждый день. Но когда начался кризис, ее задачей стало рекламировать системы обработки кредитных заявок Numerated. О’Мэлли подталкивал Кардос общаться с клиентами на регулярной основе, чтобы лучше понять их внутреннюю работу.

Кризисный период Numerated закончился, но вновь обретенный стиль обратной связи О’Мэлли никуда не денется: устранение пассивности (при сохранении человечности) заставило менеджеров, сотрудников и даже клиентов значительно эффективнее общаться друг с другом. Годовая выручка компании выросла до $28 млн в 2020 году по сравнению с примерно $1,8 млн в 2019 году, а количество сотрудников почти удвоилось.

«Будьте суперпрозрачными, — советует О’Мэлли. — Когда что-то происходит, вам нужно говорить об этом — и просто доносить до людей, что вы думаете как лидер. Вам необязательно быть правым».

Почему амбиверты — лучшие руководители, чем экстраверты и интроверты

Пришел конец спорам, кем же быть лучше — экстравертом или интровертом. Ответ: будьте амбивертом. Так называется средний психотип между экстравертом и интровертом. Именно такие люди становятся лучшими руководителями, способными менять стиль управления в зависимости от ситуации. А их сотрудники чаще чувствуют себя услышанными и понятыми. Главное — амбивертом можно стать.

Термин «амбивертное преимущество» ввел профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в исследовании 2013 года, в котором поставил под сомнение представления об экстравертах как о более успешных и эффективных работниках в сфере продаж.

Он изучил поведение 340 сотрудников call-центра и обнаружил, что наибольший доход принесли те, кто попал в середину шкалы экстраверсии. Худшие результаты показали работники, которые были либо ярко выраженными интровертами, либо ярко выраженными экстравертами.

По словам Гранта, это объясняется тем, что амбиверты «придерживаются гибкой схемы разговора и слушания», благодаря чему проявляют достаточно уверенности и энтузиазма, чтобы убедить покупателя и закрыть сделку. Амбиверты «более склонны прислушиваться к интересам клиентов и не выглядеть слишком взволнованными или самоуверенными».

Карл Мур, адъюнкт-профессор менеджмента в Университете Макгилла и младший научный сотрудник Оксфордского университета, исследует амбивертное поведение в течение многих лет, пишет BBC. По его оценке, 40% ведущих бизнес-лидеров являются экстравертами, 40% — интровертами, 20% — «истинными амбивертами». Эти выводы основываются на интервью с 350 руководителями высшего звена.

В своей готовящейся к выходу книге «Мы все амбиверты» Мур говорит, что работа в условиях пандемии требовала от лидеров задействовать сильные стороны экстраверсии и интроверсии. Например, руководителям нужно было прислушиваться и обрабатывать фидбек, чтобы обеспечить гибкую и комфортную рабочую среду, но им также необходимо было демонстрировать уверенность и энтузиазм, чтобы сплотить и направить команду в неизвестность.

Коуч стартаперов и CEO из Нью-Йорка Алиса Кон считает, что амбивертное управление «больше об адаптивном стиле лидерства», чем о полном изменении личности. «Я думаю, дело не столько в работе над своими недостатками, сколько в развитии вашей способности выталкивать себя из зоны комфорта», — объясняет она.

Как же развивать в себе амбивертные качества? Люди, которые считают себя экстравертами, могут сознательно вести себя спокойнее на встречах и больше слушать, а не говорить. Интровертам, наоборот, можно попробовать быть активнее на совещаниях. «Мне нравится практиковать такое поведение три, четыре, пять раз в день, а потом ставить себе баллы», — рассказывает Кон.

Во время работы над своим исследованием Мур познакомился с генеральным директором-интровертом Клодом Монжо, бывшим главой Канадской национальной железной дороги. Монжо занимался с коучем лидеров, который дал ему кликер, чтобы фиксировать все экстравертные навыки, которые он практиковал каждый день. Это были мелочи, например поздороваться с кем-нибудь или поболтать о погоде.

«Самые успешные лидеры — это те, кто может оценить ситуацию и при необходимости адаптировать свой стиль, — отмечает Кон. — Тогда и другие люди чувствуют себя услышанными и принятыми».

Поделиться публикацией :

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить

Новости партнёров

Загрузка...
Загрузка...