«Мы не работаем с соискателями, которые спрашивают о плюшках на собеседовании»

Основатели Belkins — о корпоративной культуре

В 2017 году Влад Подоляко и Миша Максимов основали Belkins. Компания оказывает маркетинг-услуги клиентам по всему миру. Vector решил узнать у сооснователей Belkins, какой профит для бизнеса несет такая корпоративная культура, не было ли лучше включить расходы на развлечения в зарплаты и откуда у Belkins деньги на все это.

Какие «плюшки» есть в Belkins и сколько на них тратят

С момента основания мы проводим Monthly Camp — собираем всю команду, обсуждаем результаты, цели и планы, делимся апдейтами. А после этого отдыхаем вместе, едим пиццу, пьем пиво, играем в настолки и тенис.

Во время первого жесткого локдауна, когда все работали удаленно, мы заметили, что без этих встреч люди потеряли эмоциональную привязку к культуре компании.

Ребята стали похожи на роботов: ходят на звонки, выполняют задачи, получают компенсацию, но не имеют возможности проводить вместе время и нетворкать. Спустя время сотрудники стали жаловаться, что не понимают, кому передать проекты на время отпуска, потому что не знают своих новых коллег.

А как это можно решить? Только создавать условия, чтобы люди отвлеклись, развлеклись и пообщались. Поэтому как только локдаун сняли, мы возобновили Monthly Camp.

Ежемесячная встреча необходима нам еще и из-за бизнес-модели. Клиенты Belkins платят месячную подписку за услуги. А это значит, что наша задача — работать с ними как можно дольше. Соответственно, у команды нет такого: «Закрыли проект, перезагрузились и взялись за новый проект». У нас недели и месяцы сливаются в одно целое, нет логического конца и «передышки».

О стоимости развлечений и других активностях

Покупка еды, алкоголя и дополнительных атрибутов (иногда мы дарим сотрудникам небольшие подарки) на 100 человек — это уже статья расходов. Сейчас у нас в компании 130 человек, и мы нанимаем по 10–20 новичков в месяц.

Остальные корпоративные активности в Belkins очень разноплановые, и в каждой из них участвует 10–20% команды.

Кто-то любит спорт, кому-то интересно изучать языки, кому-то — играть в настолки или разукрашивать фигурки из Warhammer. Мы никого не принуждаем участвовать во всем, наоборот, стараемся придумать ивенты под разные интересы.

Например, у нас есть корпоративные тренировки в Smartass. Один раз в неделю все желающие тренируются в специально созданной под нас группе. Мы оплачиваем тренировки и угощаем всех протеиновыми батончиками.

О трекинге рабочих процессов

В Belkins нет трекинга рабочего времени, также команда пользуется безлимитными отгулами и больничными. Мы строим партнерские отношения, в которых доверие на первом месте. Это значит, что все сотрудники — ответственные люди, которые знают свои задачи, KPI и работают на результат. Но если им нужно забрать ребенка из садика или отдохнуть, они просто отмечают это в календаре и идут по своим делам. Мы просим ребят, чтобы они ходили в недельный отпуск каждые три месяца. Это позволяет избежать выгорания.

При этом в первые месяцы работы новички не берут отпуск. Это такой период, когда важно закатать рукава и показать себя как крутого специалиста, быстро влиться в команду, рабочие процессы и почувствовать себя на своем месте.

Еще у нас есть геймификация — «лестница роста», которую мы сделали, исходя из целей компании. К каждому достижению привязан какой-то приз. Достигли цели — получили бесплатные уроки английского языка, крутую страховку или корпоративную поездку.

Эти «плюшки» — приятное дополнение, но не основной мотиватор. Главное — это то, что все хотят достигать результатов.

Какие бизнес-результаты дают «плюшки»

В целом «плюшки» — это второстепенное. Они помогают улыбнуться, разгрузиться, но не являются главным мотиватором. Если бы у нас на собеседовании соискатель спросил о «плюшках», мы бы с ним никогда не работали. Можно спрашивать об этом на этапе интервью с HR, но не с основателем.

Рынок сейчас избалован — в каждой аутсорсинговой компании есть комфортный офис, бариста, оплачиваемый зал и подобные вещи. Но это не должно быть главной мотивацией приходить в компанию.

Когда вы работаете по 14 часов каждый день 2–3 года, никакая «плюшка» не прибавит вам мотивации. Люди работают, потому что они хотят чего-то добиться. Успешные люди фокусируются на том, как они работают с клиентами и какую ценность создают для окружающих.

Однако корпоративная культура влияет на лояльность сотрудников и ускоряет процесс найма:

Активности увеличивают лояльность и улучшают репутацию компании. Ребята видят, что мы стараемся для них, открываем что-то новое и создаем условия там, где они постоянно находятся. Благодаря этому в прошлом месяце в Belkins пришло 18 ребят, из них 9 — по рекомендациям от текущей команды.

У нас минимальная текучка — с момента основания компании в 2017 году почти все сотрудники остаются с нами. Думаю, что на это в равных долях влияет и уровень зарплат, и задачи, и отлаженность процессов, и корпоративная культура.

Ребята, которые с Belkins с момента основания, хранят наши ценности. «Старички» помогают новичку быстрее интегрироваться, а компании — не проседать по качеству и скорости.

Почему не включают бюджет на «плюшки» в зарплаты сотрудникам

Зарплаты в Belkins и так выше рыночного уровня. Мы работаем по performance based-модели, поэтому сотрудники самостоятельно формируют свой заработок. У каждого члена команды есть индивидуальный зарплатный документ с его KPI. Человек вносит результаты и понимает, сколько в итоге заработает.

Мы с Владом за прозрачность, и поэтому говорим: «Клиент платит примерно $10 000 в месяц. Аккаунт-менеджер, SDR, Lead Researcher, копирайтер, маркетолог, дизайнер — все получают зарплату из этой суммы. Хотите зарабатывать больше — нужно приносить больше результата, чтобы клиент больше платил».

Кто-то мотивирован лучше, и он в конце месяца получает больше. А кто-то — меньше, и он получает ровно столько, сколько нужно для эконом-модели внутри компании.

На чем экономить, чтобы платить хорошие зарплаты и строить корпоративную культуру

Люди — это главное в бизнесе. 70% ревенью Belkins тратит на компенсации сотрудникам.

Мы нанимаем лучших людей, плюс специалисты растут внутри компании. Поэтому с каждым годом мы становимся эффективнее. В 2021 году мы быстрее принимаем правильные решения, меньше факапим, даем больше результата и генерируем больше лидов. За счет этого клиенты остаются с нами дольше и платят больше, а мы можем повышать стоимость месячной подписки в разы. Все свободные средства мы реинвестируем.

Мы серьезно подходим к финансовому планированию с первого дня работы Belkins. Каждый доллар мы заносим в P&L (Profit and Loss — отчет о прибылях и убытках), а в этом году еще и создали финансовую модель, которую привязали к нашим бизнес-целям. Мы планируем, сколько заработаем, сколько у нас будет клиентов и сколько сможем потратить на «плюшки».

Главное отличие — в самом методе мышления предпринимателя. Кто-то считает, что на «недостаточно важных» вещах лучше сэкономить. Мы же считаем, что если мы хотим больше тратить, то нужно больше зарабатывать. Для этого надо приводить больше клиентов и давать им больше ценности.

Мы думаем: а что мы можем еще предложить клиенту, чтобы он заплатил больше? Пример — сооснователь Влад Подоляко написал гайд, как работать со спам-фильтрами, когда вы отправляете e-mail. И мы решили продавать его по платной подписке. Теперь каждый месяц получаем небольшой доход от продажи гайда.

Как итог, мы считаем, что самые главные «плюшки» в компании — это не подарки и сертификаты, а честность, открытость и партнерство. В успешной компании на людей не давят графики и ненужные правила, они могут расти и прозрачно повышать свою компенсацию.