История провала: как я открыл пекарню и закрыл ее через два месяца
Иван Шкиря, основатель "Гудок" и "Callibri", рассказал Inc свою историю
В далеком 2009 году я работал менеджером в Екатеринбурге — продавал услуги системной интеграции. Но мне не нравилось, что кто-то определяет мою жизнь, и хотелось сделать что-то свое. В итоге я влез в одну авантюру, которая, на первый взгляд, сулила личную свободу и финансовую независимость. Вот что из этого вышло.
Идея
Я прикинул, какой бизнес можно запустить быстро и просто, без отрыва от основной работы. Остановился на пекарне — лицензирование не нужно, все в целом понятно, конкуренции почти нет, да и бюджет на запуск посильный.
А еще в моей голове поселилась ламповая картинка: замерзший усталый путник вылезает из троллейбуса и идет на приятный желтый свет, открывает дверь, а там — обалденный аромат свежего хлеба и крепкого кофе, который разливает улыбчивая продавщица в белом фартуке и колпаке.
Реализация
Я сразу понимал, что начинать надо с одной точки. Это вроде MVP, на котором особо не заработаешь, но можешь проверить бизнес-идею в бою. Если б дело разрослось до сети пекарен, я бы уволился.
Стартовый бюджет появился благодаря продаже собственной «двенашки». К вырученным 200 тыс. руб. я добавил еще почти столько же из своих сбережений.
Первым делом занялся поиском помещения с хорошим трафиком и адекватным ценником. В итоге арендовал остановочный павильон у Трансагентства, в котором раньше продавали цветы. Правда, пришлось своими силами сделать ремонт. Основные затраты пришлись на мебель и электрику, которая важна для работы печей.
Затем нашел поставщика замороженных полуфабрикатов. Он сдал мне в аренду основное оборудование: конвекционную печь и расстоечный шкаф (в нем слойки за несколько часов приходят из замороженного состояния в пригодное для выпекания). Заказал логотипы, картинки и прочую ерунду. Наконец, зарегистрировал ИП и закупил сопутствующие продукты в Metro C&C.
На всю подготовку с момента поиска помещения до запуска ушло около двух месяцев.
Как всё пошло не так
Мечта начала рушиться уже на этапе найма продавцов. Улыбчивые и симпатичные девушки оказались мне не по карману — работать за низкий прайс в моей «Плюшке» они отказывались. Поэтому пришлось нанять не таких улыбчивых и уже не девушек.
Дальше начали возникать разные непредвиденные проблемы и ситуации. У одной продавщицы вышел муж из тюрьмы, разбил стекло и украл двухсоткилограммовый расстоечный шкаф. Другая напилась, подралась с охранником в магазине и пришла на работу с лицом, похожим на чернослив.
С воровством (от денег до шоколадок) и хамством я сталкивался каждый день. Но самое страшное — продавщицам было плевать на соблюдение технологии производства. То раньше времени вытащат слойки из расстоечного шкафа, то слишком поздно (и в том и в другом случае — беда). К тому же мои продавщицы плохо работали с остатками: иногда слоек не хватало, а бывало, наоборот, оставались избытки на выброс.
Математика
Спустя пару месяцев, когда бюджет на запуск исчерпался, а все круги ада были пройдены, я сел и задумался: так, Ваня, а ради чего это все? Прибыль на нуле, а с точки зрения нервов — сплошной минус.
Конечно, не все я сделал идеально. Например, надо было жестче контролировать процессы и персонал плюс научиться очень быстро нанимать и увольнять сотрудников. Давно следовало расширить товарную матрицу и хотя бы попытаться продавать старый товар. Мне же это казалось стремным — поэтому вчерашние булки мы просто выкидывали.
Но даже при самом реалистично-оптимистичном сценарии одна точка могла приносить мне около 70 тыс. руб. в месяц. И тогда я спросил себя: а сколько ты хочешь зарабатывать? Мне хотелось раз в 50 больше.
Я попытался отмасштабировать математику своей пекарни так, чтобы получить желаемый чистый доход. Расчеты показали, что для этого понадобится сеть из примерно 150 точек по продаже булочек и кофе. И тут я живо представил всю эту нервотрепку с одной точкой, помноженную на 150. Перекрестился (хоть и атеист) и закрыл к черту эту историю.
Даже спустя 10 лет, имея за спиной кучу запущенных с разной степенью успешности проектов, я отлично понимаю, что и сейчас бы не вывез этот бизнес. В разных сферах стоимость прибыли сильно отличается. Я выбираю те, где деньги стоят минимального количества нервных клеток, — и это явно не общепит.
«Формула машинки»
И все же провал «Плюшки» оказался полезным. Полученный тогда и в последующие годы опыт помог мне вывести для себя принцип: бизнес — это машинка, которая печатает деньги. И как только вам станет понятно, что траты на ее обслуживание превышают доходы (а на изменение этой истории у вас нет ни времени, ни сил, ни компетенций), нужно безжалостно эту машинку выкидывать.
Вот какие показатели позволяют понять реальную эффективность бизнеса и риски, которые могут его уничтожить.
— Расходы на запуск проекта.
— Какие события могут вашу «машинку» сломать? Какие из них управляемы? Сколько это стоит?
— Работа под минимальной нагрузкой, при которой бизнес операционно рентабелен. Она складывается из следующих параметров:
1. Стоимость обслуживания:
а) люди;
б) деньги;
в) прочие ресурсы;
2. Доходы;
3. Прибыль.
— Работа под оптимальной нагрузкой (средние показатели за пару отчетных периодов). Параметры те же.
— Работа под максимальной нагрузкой, после которой бизнес развалится или станет нерентабельным. Параметры аналогичные.
— Возможности и экономика управления нагрузкой (маркетинг, ROI, NPS, Churn Rate, MRR и другие показатели).
Если честно (а это важно!) собирать все цифры, то воспринимать бизнес как механизм станет проще. Посчитайте, насколько он эффективен, надежен и управляем. Не бьется — значит, надо закрывать.
