5 этапов роста, которые должна пройти каждая компания

Когда стартап быстро растет, сложности с управлением командами практически неизбежны. Чтобы развитие компании не тормозилось, возникающие проблемы нужно решать быстро и максимально эффективно

О том, как с этим справляется сервис управления ипотекой Refin.Online, рассказывает его основатель и CEO Михаил Чернов.

Кризисы роста могут возникать практически на каждом этапе развития стартапа – от разработки идеи до гораздо более зрелых стадий. При этом в рамках одной и той же стадии компания может переживать сразу несколько кризисов.

Еще в 1972 году Ларри Грейнер выделил 5 фаз роста и сопряженные с каждой из них кризисы. Сегодня методика Грейнера актуальна как для небольших стартапов, так и для бизнеса, который запускает новые подразделения или процессы внутреннего предпринимательства.

Стадия 1. Рост через творчество

Когда стартап еще молод, он находится в поиске оптимальной бизнес-модели и активно тестирует гипотезы, а в организационную структуру постоянно вносят какие-то изменения. Однако далеко не факт, что эти нововведения сработают так, как этого ожидают основатели.

В этот момент сотрудники чувствуют себя особенно уязвимо. Часто им трудно увидеть свою роль в компании и то, куда она движется. По данным Gallup, около 50% персонала покидают стартап уже на этом этапе.

Так возникает кризис лидерства. Для большинства организаций самый простой способ выйти из трудного положения – сменить стиль управления и внедрить персонал, ответственный за менеджмент.

Однако этот этап не случайно называется ростом через творчество: на ранних стадиях к правильным управленческим решениям можно прийти, генерируя нестандартные идеи.

К примеру, мы в Refin в самом начале сфокусировались на изучении аудитории и тестировании каналов коммуникации с пользователями. Мы не тратили ресурсы на онлайн-платформу, сайт или макеты интерфейсов.

За счет этого у нас получалось с небольшой командой быстро и эффективно тестировать гипотезы и выстраивать эскиз бизнес-процессов. При этом мы практически полностью распределили управленческие обязанности между тремя основателями, каждый из которых отвечал за свой участок работы.

Руководители оперативно доносили обратную связь до рядовых сотрудников, чтобы у них складывалось четкое понимание того, что через различные зоны неопределенности они идут не в одиночку, а направляются и поддерживаются лидерами.

Стадия 2. Рост через управление

После первого кризиса стартап продолжает масштабироваться. На этом этапе чаще всего появляются менеджеры среднего звена, которые разгружают основателей и берут на себя обязанности по контролю и эффективному распределению ресурсов.

Однако наступает момент, когда процессов становится так много, что даже нескольким людям не хватает времени и ресурсов, чтобы управлять ими. Это называется кризисом автономии.

В этой ситуации есть риск нанять слишком много управленцев и раздуть ФОТ. Альтернатива этому способу – предоставить сотрудникам больше полномочий. Для этого требуются корректировки в организационной структуре и перераспределение обязанностей.

Так, мы в Refin вместо того, чтобы нанимать менеджеров среднего звена, решили дать возможность нашим сотрудникам попробовать себя в новом амплуа.

Первыми менеджерами стали члены команды, которые вместе с нами строили бизнес-процессы с нуля. Такие работники были более лояльными, знали компанию изнутри и за счет этого быстро вникали в суть управленческой работы.

Кстати, эту практику мы сохранили и при дальнейшем масштабировании. Сейчас у нас трудятся сотрудники, которые всего за 14 месяцев прошли путь от старта до высокой управленческой позиции. Их примеры вдохновляют других и показывают, что в нашей концепции стартапа лидером может стать любой: все зависит только от его упорства и таланта.

Ставка на собственные кадры также помогла нам оптимизировать ФОТ – при наличии менеджеров из числа текущих сотрудников нам требовалось нанять только исполнителей под определенные функции. Уже на этом этапе мы ввели регулярный менеджмент: совещания, ежедневное отслеживание показателей на каждом этапе и системную работу над ростом показателей.

Стадия 3. Рост через делегирование

Когда менеджеры среднего звена могут быстро реагировать на новые вызовы, стартап продолжает расти. При этом топ-менеджмент отслеживает процессы и подключается лишь при решении крупных вопросов (например, при заключении новых партнерств).

Здесь может возникнуть кризис контроля: в ряде случаев с решениями сотрудников не всегда согласно руководство. В этом случае требуется более прозрачная структура главного офиса, а также ввод стандартов, правил и отчетности.

На этом этапе мы в Refin перестроили головную структуру управления. Вместо сложной системы с тремя основателями мы выстроили более понятную структуру с СЕО и Генеральным директором. Также у нас появились топ-менеджеры, которые сняли часть нагрузки с руководства по вопросам развития бизнеса.

Кроме того, мы выстроили четкую систему работы отделов и их взаимодействия друг с другом, а также прописали функции и стандарты. Благодаря этому, количество ситуаций, в которых позиции руководства и менеджеров расходились, удалось минимизировать.

Стадия 4. Рост через координирование и мониторинг

На следующем этапе стартапу обычно уже удается привлечь инвестиции. В компании вводится четкое стратегическое планирование, а в рамках управленческой модели продукты и услуги объединяются в подразделения.

В этот момент может возникнуть так называемый кризис волокиты – когда из-за запротоколированности действий снижается общая инновационность, а также ухудшается гибкость и скорость принятия решений.

Сейчас мы в Refin только перешли на эту стадию и уже предпринимаем ряд действий для снижения негатива от волокиты. Так, топ-менеджерам мы даем большую свободу действий, а задачи ставим в формате проектов с конкретными целями, ресурсами и сроками.

Мы уделяем много внимания работе с персоналом, культурным кодом и онбордингу сотрудников. Регулярный менеджмент в виде план-фактов и еженедельных совещаний мы дополнили стендапами, сборами всей команды и презентациями. На них основатели рассказывают, чего мы уже достигли и куда движется компания. Благодаря этому корпоративные цели, ценности и правила доносятся до всех сотрудников и повышается их вовлеченность в процессы.

Стадия 5. Рост за счет сотрудничества

На этом этапе процессы в компании обычно уже хорошо выстроены. При этом в какой-то момент может показаться, что внутренних ресурсов для дальнейшего развития уже недостаточно, и рост возможен только через сотрудничество с внешними партнерами. Однако новые возможности для масштабирования можно найти не только на стороне.

К примеру, мы запустили процесс внутреннего предпринимательства. Мы хотим, чтобы у всех была возможность запускать проекты внутри компании и самостоятельно выстраивать систему менеджмента в своих продуктовых подразделениях.

Каждый из этих проектов может дать дополнительный толчок к развитию Refin и привлечь новых партнеров и инвесторов. Мы уже получили несколько заявок со свежими идеями от наших сотрудников и сейчас смотрим на то, как их можно интегрировать с нашими бизнес-задачами.

Как получить максимум

- На этапе запуска компании структура управления еще не выстроена, а сотрудники часто вынуждены работать в стрессовой и хаотичной обстановке. Чтобы удержать кадры, а также эффективно организовать рабочие процессы, можно, к примеру, временно отказаться от менеджеров и сосредоточить все управление в руках основателей.

- При быстром масштабировании стартапа объем задач и процессов, которые нужно контролировать, растет. При этом на найме дополнительных управленцев можно раздуть ФОТ. Выходом может стать наделение полномочиями по менеджменту сотрудников из младших отделов.

- Чтобы избежать большого количества разногласий во мнениях с менеджерами, нужно выстраивать как систему отчетности, так и способ найма сотрудников на руководящие должности. Когда эти позиции занимают специалисты с опытом, то быстрее растут и младшие менеджеры. Ставка на собственные кадры, которые, как правило, более лояльны к компании, также помогает снизить число потенциальных конфликтов.

- Чтобы снизить негативное влияние от запротоколированности действий, уделяйте внимание корпоративной культуре и вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и вопросы развития компании.

- Когда кажется, что внутренние ресурсы для развития уже исчерпаны, обратитесь к вашим сотрудникам. Вполне возможно, кто-то из них уже мечтает запустить свой стартап внутри вашей компании. Совместная работа может дать новые возможности для взаимовыгодного роста.