ПРЯМОЙ ЭФИР

Ни слова больше. Как отказаться от долгих и бессмысленных совещаний

Можно не любить совещания, но глупо отрицать, что это неотъемлемая часть рабочего процесса любой компании. Как сделать так, чтобы совещания были инструментом решения проблем, а не становились одной из них? Об этом в своей книге «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата» рассуждает доктор экономических наук, завкафедрой экономики производства ИУЭФ КФУ и наставник Школы наставников Сколково Ольга Демьянова

Фото: Pexels

Дорого и неэффективно

Вы когда-нибудь считали, сколько времени вы проводите на совещаниях? Зачастую эта цифра выглядит пугающе. Не говоря уже, что частые и неэффективные совещания обходятся в копеечку. Ведь ваше время и время сотрудников стоит определенную сумму денег.

Проведите подсчет времени, которое тратится на проведение совещаний, — для начала в день и в неделю. Долгие и нерезультативные совещания обесценивают вашу стоимость, стоимость вашего бизнеса и компании.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Важно сказать, что сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Но вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Итак, с чего мы начнем?

Для начала определим, для чего нужны совещания и какие они бывают.

  • Типы совещаний — утренние планерки, выездные совещания, подведение итогов, обсуждение конкретных проектов, «пустые» совещания-«сериалы».
  • Ранжирование по времени — плановые, незапланированные, планово-незапланированные.

Что в результате:

  • Вы поймете, какие совещания станут основными и плановыми, а от каких можно отказаться.
  • Вы получите представление о возможных типах совещаний и особенностях подготовки к ним, и, соответственно, будете планировать не только время совещания, но и его формат.

Наиболее распространенные типы совещаний — это:

  • еженедельные;
  • стратегические;
  • отчетные;
  • ежедневные планерки;
  • мозговые штурмы;
  • деловые беседы и встречи;
  • летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1) по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более 1 часа);

2) по количеству участников: до 10 человек и более;

3) по цели: рабочие, политические и информационные;

4) по времени проведения: запланированные и незапланированные.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента. Основные цели совещаний:

1. Новая информация — для информационного совещания:

  • важные новости и изменения в политике;
  • обсуждение планов и стратегий;
  • краткосрочное прогнозирование;
  • презентация новых продуктов и подходов;
  • обсуждение бюджета;
  • кадровые вопросы

2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:

  • основные риски и сложности;
  • параметры для оценки прогресса;
  • оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
  • обсуждение происходящего: что идет хорошо, что требует улучшения;
  • ключевые уроки и результаты действий;
  • координация усилий;
  • коммуникации.

3. Мотивация — творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

  • побуждение к действию; принятие коллективных решений;
  • чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс-кода.

По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:

Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?

Чьи интересы затрагивает этот вопрос?

От кого зависит принимаемое решение?

Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?

Кто будет реализовывать принятые решения?

Матрица Эйзенхауэра

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра поможет кристаллизовать определение важности. Это поле, где собираются все проблемы и вопросы, ранжированные по степени важности и срочности. Их можно отобразить в виде квадрата с четырьмя сторонами-переменными: «срочно-несрочно», «важно-неважно».

Квадрат А: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;

- дела, невыполнение которых может создать проблемы;

- дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;

- дела, влияющие на безопасность коллектива;

- дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат В: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчетности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определенного времени, но объем трудозатрат не ясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат С: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры;

обсуждение вопросов, которые могут решить подчиненные;

обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;

обсуждение отвлеченных тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

не приносят совсем никакой пользы;

полезно не заниматься ими вообще;

«пожиратели времени».

Заполнив этот квадрат, вам будет проще вычеркнуть несрочные и неважные дела из вашей повестки и эффективнее использовать время на совещаниях.

одсчитайте время, которое тратится в месяц на совещания. Определите их стоимость, умножив стоимость часа на количество совещательных часов. Запишите данные в таблицу со следующими столбцами:

— Количество совещаний в месяц

— Средняя продолжительность совещания, час

— Стоимость человеко-часа в компании (можно взять среднюю)

— Общая стоимость совещаний в месяц в рублях

Если у вас разные по времени совещания, можно определить время дифференцированно по каждой группе: утренние совещания, выездные совещания, совещания как подведение итогов и пр.

И посмотрите:

  • сколько вы в месяц проводите совещаний;
  • сколько времени вы тратите на долгие и пустые совещания;
  • в какую сумму вам обходятся эти «посиделки».

Цифра пугающая, однако день за днем мы этого не замечаем. Что делаем?

Сокращаем время — тем более что в большинстве случаев особых результатов совещания не создают. При этом дорогие совещания — это еще не все.

Что еще идет следом за потерей времени и денег из-за затянувшихся совещаний?

* Нарушение дедлайнов. Каждый дополнительный час лишних совещаний не только обесценивает вашу стоимость, но и отодвигает выполнение поручений и плановых задач.

* Снижение мотивации команды. Увеличение сроков выполнения поручений и задач снижает мотивацию команды, так как это снижает изначальный темп работ и отдаляет получение итогового вознаграждения.

* Проект превращается в процесс, и деятельность начинает строиться по другим принципам.

* Увеличивается вероятность форс-мажора. Несмотря на то что форс-мажор прописан во всех договорах, о нем всегда думают в последний момент. Долгие проекты особенно подвержены этому риску. Таким образом, актуальность быстрых и результативных совещаний не вызывает сомнений.

Поделиться публикацией :

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить

Новости партнёров

Загрузка...
Загрузка...