ПРЯМОЙ ЭФИР

4 способа переубедить непреклонных руководителей вроде Стива Джобса

Иногда руководители бизнеса неправы, но заметно это только со стороны. Окружающие не всегда знают, как правильно высказать конструктивные замечания, а тот, кто ошибается, воспринимает критику как нападки. Как в подобном случае перенастроиться на конструктивный диалог?

Фото: stoneforest.ru

Издание Harvard Business Review опубликовало материал организационного психолога и автор бестселлеров Адама Гранта. Он опросил людей, которые в тот или иной момент смогли переубедить CEO Apple Стива Джобса в чем-то. Затем проанализировал их действия с научной точки зрения и вывел несколько подходов к общению с теми, кто отвергает другое мнение.Вектор подготовил адаптированный перевод материала.

Предсказуемые модели

История гласит, что Стив Джобс изменил мир благодаря умению подстраивать реальность под свое видение. На самом деле Apple не достигла бы успеха, если бы окружение Джобса не подталкивало его к переосмыслению его убеждений.

Долгие годы Джобс настаивал на том, что компания никогда не будет производить телефоны. После того, как команда наконец переубедила его, он запретил устанавливать на iPhone сторонние приложения. Потребовался еще год, чтобы заставить его изменить и эту позицию. За девять месяцев пользователи скачали приложения из App Store миллиард раз, а спустя десять лет iPhone принес доход более $1 трлн.

Почти каждый руководитель наслышан о гениальности Джобса, но мало кто изучал гениальность тех, кто сумел повлиять на него. Плохая новость в том, что многие руководители настолько уверены в себе, что отвергают достойные идеи других и не хотят отказываться от своих ошибочных мнений. Хорошая новость в том, что даже самые упрямые и самовлюбленные люди могут открыться новому.

У всех людей есть предсказуемые «Если… то» модели — автоматические реакции на определенные ситуации.

Авторитарный менеджер покорно выполняет распоряжения начальника. Сотрудник, который стремится быть во всем лучше всех, идет на сотрудничество с коллегами ради важного клиента. Если у прокрастинатора приближается дедлайн, то он берет себя в руки и начинает решать задачу.

Даже самые упрямые люди иногда прислушиваются к аргументам собеседников и даже самые гибкие могут заупрямиться. Если вы хотите вразумить кого-то, обращайте внимание на случаи, когда человек ведут себя иначе. Разберем на примерах, как это работает.

Попросите всезнайку объяснить, как все работает

Первый барьер на пути к изменению чьих-то взглядов — это высокомерие. Мы все сталкивались с лидерами, которые слишком самоуверенны. Если вы прямо укажете на их невежество, они могут ответить агрессией. Лучший подход — дать им возможность осознать пробелы в их знаниях.

Адам Грант вспоминает знакомство с Венделлом Уиксом — CEO компании Corning, которая производит стекло для iPhone. Пластиковая поверхность прототипа iPhone постоянно царапалась, а Джобс хотел, чтобы дисплей покрывало прочное стекло. Но команда Apple протестировала некоторые образцы стекла Corning и сочла их слишком хрупкими.

Уикс предложил три способа улучшения. «Я не знаю, буду ли я делать стекло для вас, — сказал он Джобсу, — но я был бы очень рад обсудить это с любым членом вашей команды, который достаточно компетентен в технических вопросах». Джобс ответил: «Я достаточно компетентен!».

Уикс не спорил, а позволил Джобсу объяснить, как должен работать предпочтительный для него метод. В процессе им обоим стало ясно, что Джобс не до конца понимает, как создать прочное стекло. Это был поворотный момент, которого ждал Уикс. Он предложил сначала объяснить Джобсу кое-какие научные принципы, а затем вернуться к обсуждению стекла. Джобс согласился. В итоге они сделали все так, как хотел Уикс.

В день запуска iPhone Уикс получил от Джобса сообщение, которое теперь висит в рамке в его кабинете: «Мы не смогли бы сделать это без вас».

Передайте упрямцу бразды правления

Второе препятствие — это упрямство. Упрямые люди ценят последовательность и определенность. Однажды принятое решение кажется им незыблемым, но они станут податливее, если вы дадите им контроль над изменениями.

В классическом эксперименте психологи выясняли мнение студентов о том, что влияет на успехи и неудачи. Нужно было выбрать между внутренними силами вроде стремления и выбора или внешними силами — удачей и судьбой. Упрямцы ответили, что результаты зависят от их воли.

Далее студенты оценили предложенное изменение в системе оценок по шкале от 1 (очень плохо) до 10 (очень хорошо). Им предоставили разные аргументы в пользу выбора этой системы. Те, которые выбрали внутренние факторы влияния на результат, реагировали негативно на слишком эмоциональные аргументы.

Исследование, проведенное в Голливуде, выявило, что руководители студий почти не принимали идеи тех, кто предлагал готовые сценарии. Успешные сценаристы поняли, что голливудские руководители любят сами придавать историям форму. Они стали относиться к питчам как к игре в мяч: передавали идею продюсерам, которые развивали ее и бросали обратно на доработку.

Бывший инженер Apple Майк Белл знал, как «играть в мяч» со Стивом Джобсом. В конце 1990-х годов Белл часто слушал музыку на своем компьютере Mac, и его раздражала мысль о том, что придется переносить устройство из комнаты в комнату.

Белл предложил создать отдельный девайс для стриминга аудио, но Джобс посмеялся над ним. Когда он порекомендовал стримить и видео, Джобс ответил: «Кому это, черт возьми, надо?».

По словам Белла, Джобс часто отбрасывал идеи других, чтобы сохранить контроль за собой. В то же время он охотнее соглашался рассматривать альтернативы своим предложениям. Белл научился подавать идеи так, чтобы Джобс не отвергал их сразу.

Исследования показывают: если задавать вопросы, а не давать готовые ответы, то можно преодолеть защитную реакцию собеседника. Так вы даете человеку возможность контролировать ход разговора, приглашаете поделиться мыслями. Вопросы «Что если…?» и «Могли бы мы…?» подталкивают к поиску креативных решений.

Однажды Белл вскользь отметил: ни у кого не будет Mac в каждой комнате, поэтому стриминг на других устройствах станет большой проблемой. Он не настаивал на своем, лишь спросил: «А что, если мы создадим устройство, которое позволит проигрывать контент?». Джобс был настроен скептически, но начал обдумывать возможные решения, и вскоре дал Беллу зеленый свет на разработку. Этот проект помог проложить путь к Apple TV.

Хвалите нарцисса правильно

Третья помеха — это нарциссизм. Такие лидеры считают, что они во многом превосходят других, и не любят слышать, что они не правы. Но вы можете осторожно убедить их, что они могут ошибаться.

У нарциссов высокая, но нестабильная самооценка. Они жаждут успеха и одобрения и становятся враждебными, когда их оскорбляют, отвергают или стыдят. В то же время такие люди могут признавать свои недостатки в определенных условиях.

Вы можете смягчить острую реакцию нарциссов на другое мнение, подыгрывая их желанию нравиться и четко артикулируя ваше уважение к ним.

В 1997 году, вскоре после возвращения в Apple в качестве СЕО, Джобс представлял новый набор технологий на всемирной конференции разработчиков компании. Во время Q&A-сессии один человек раскритиковал программное обеспечение и самого Джобса. «Грустно и очевидно, что по нескольким пунктам вы не знаете, о чем говорите», — сказал он.

Джобс не перешел в атаку, не стал защищаться и не выгнал этого человека из зала. Вместо этого Джобс признал правоту собеседника и свою частичную некомпетентность, а также пообещал отыскать и исправить ошибки. Его реакция была такой спокойной, потому что критик начал комментарий с комплимента: «Мистер Джобс, вы яркий и влиятельный человек».

Похвала может быть противоядием от неуверенности в себе, однако не все проявления уважения одинаково эффективны. Не стоит прятать критику между двумя комплиментами. Начало и финал спича чаще остаются в нашей памяти, чем середина, а самовлюбленные люди особенно склонны игнорировать критику.

Еще одна рекомендация — хвалить людей не за те действия, которые вы надеетесь изменить. Если вы пытаетесь заставить нарциссиста переосмыслить неудачный выбор, не говорите, что вы восхищаетесь его способностью принимать решения. Лучше похвалите его креативность.

Не соглашайтесь с несогласным

Последнее препятствие — это несговорчивость. Несогласные люди полны решимости сокрушить конкурентов, в том числе и тех, кто спорит с ними. В то же время многие из них заряжаются энергией конфликта, поэтому они не всегда хотят, чтобы вы сразу подчинились их воле.

Исследователи изучали, как выдвигают кандидатов в совет директоров. Оказалось, что кандидаты, которые имели привычку спорить, прежде чем согласиться с боссами, имели больше шансов на повышение. Такое поведение демонстрировало, что люди готовы бороться за свои идеи, но и могут уступить при необходимости.

В 1980-х годах в компании Apple руководители команды Mac ежегодно присуждали награду одному человеку, который имел смелость бросить вызов Стиву Джобсу. В итоге Джобс назначил каждого награжденного руководителем одного из ключевых подразделений компании.

Когда инженеры Apple предложили создать телефон, Джобс составил список причин, по которым это не сработает. Одной из них было то, что смартфоны предназначены для «ботаников». Инженеры согласились, но затем спросили: что если Apple создаст самый красивый и элегантный телефон? Они также сыграли на соперничестве с Microsoft: а вдруг какая-то другая компания выпустит первый смартфон на платформе Windows?

Тони Фаделл, изобретатель iPod и один из создателей iPhone, вспоминал, что группа людей в течение нескольких недель работала над тем, чтобы переубедить Джобса. Фаделл и его инженеры тайно создавали ранние прототипы, показывали Джобсу демонстрационные образцы и дорабатывали дизайн.

В итоге осталось одна серьезная проблема: операторы сотовой связи контролировали сеть и могли повлиять на качество продукта Apple. «Если бы у нас был достаточно мощный гаджет, — вспоминал Фаделл, — Джобс мог бы заставить их подписать условия, которые устранили бы препятствия». Джобс выполнил просьбу и изменил отношения с операторами связи.

Бросайте вызов руководителям

В 1985 году Джобс покинул компанию после того, как его технически совершенные продукты провалились в продажах. В 2005 году он вернулся на пост CEO Apple. Он усвоил урок: неважно, насколько сильны его убеждения, иногда приходится уступать. Джобс захотел нанять людей, которые готовы бросить ему вызов и помочь бороться с его худшими чертами. Это положило начало возрождению компании.

В хаотичном и быстро меняющемся современном мире успех зависит не только от когнитивных способностей, но и от когнитивной гибкости. Организациям нужны сильные и дальновидные руководители, как Джобс. Но им нужны и такие сотрудники как Тони Фаделл, Майк Белл и Уэнделл Уикс. Эти люди знают, как налаживать эффективное взаимодействие с начальниками и коллегами, склонными к самоуверенности, упрямству или спорам.

Поделиться публикацией :

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить

Новости партнёров

Загрузка...
Загрузка...