Можно ли безболезненно сократить расходы в кризис? Да!

Мой опыт — как в пословице «нет худа без добра». Грянул кризис, рубль рухнул, компания затрещала по швам, и я в срочном порядке стал искать, от чего можно отказаться с минимальными потерями для бизнеса. Очень переживал, так как ужаться надо было сильно, а любые резкие телодвижения могут привести к непредсказуемым для бизнеса результатам. В итоге уволил нескольких сотрудников, свел к минимуму представительские расходы, поменял сервер (отказался от выделенного в пользу аренды через облако), еще кое-где «почистил углы» по мелочам — и сократил ежемесячные расходы на 1 млн рублей.

Сокращений компания не заметила, продажи не упали, люди не стали работать хуже, и я задумался — почему раньше позволял себе «лишние» расходы? С тех пор регулярно делаю ревизию и избавляюсь от ненужных затрат по принципу «резать все, что не отражается на бизнесе». Вот три шага, которые помогли мне претворить этот принцип в жизнь с заметной пользой для бизнеса.

Если вы проанализируете занятость сотрудников, то увидите, что многие специалисты не загружены полный рабочий день. Не потому, что они ленятся, а потому что работа у них такая — то есть загрузка, то нет. Бухгалтерия, например, не делает сверки целый день. И техподдержка тоже не перегружена — оборудование и ПО не требуют ежесекундного вмешательства и починок в режиме нон-стоп. Сотрудник склада принял, отгрузил — и сиди кофеи гоняй до прибытия новой партии. Во всех случаях и для компании убыток (столько человеко-часов тратится впустую!), и людям далеко не всегда в радость. Это иллюзия, что все на работе только и думают, как бы меньше работать: невостребованность действует разлагающе, простои демотивируют, вызывают беспокойство — а вдруг руководство поймет, что я здесь вообще не особо нужен.

Мы решили устранить простои. Несколько «скучающих» отделов — бухгалтерию, техподдержку, юристов, секретариат — сделали общими для всех наших бизнес-юнитов, чтобы каждая из компаний, входящих в холдинг, могла пользоваться их услугами. Какие-то дублирующие отделы и функции вообще ликвидировали, свели к минимуму аутсорсинг услуг. Экономия получилась более чем существенная — около 60% от общего бюджета всех четырех отделов.

Оптимизировали занятость работников склада. Те, кто отвечал только за отгрузку и принятие товара, теперь занимаются еще и сборкой готовых комплектов. Оказалось, что сборщики как отдельная специализация вообще не нужны. Но и они не остались без работы: переквалифицировались в курьеров, что позволило на 50% сократить издержки на услуги внешней курьерской службы.

А главный результат всех этих преобразований не только и не столько в сокращении расходов, сколько в удовлетворенности персонала.

Мы решили действовать иначе: не повышать, а понижать зарплату после испытательного срока — но только фиксированную ее составляющую. При этом мы «отпускаем» переменную часть оклада и практически не ограничиваем KPI. Хочешь? Можешь? Пожалуйста, вперед! Чем бóльших результатов человек достигает, чем бóльшую пользу для бизнеса приносит, тем выше его оценка со стороны руководства и материальная компенсация.

Это отлично работает. Во время испытательного срока сотрудники втягиваются в процесс, осваивают фронт работ, ищут возможности для улучшения собственных показателей, для дальнейших прорывов. В этот период мы их поддерживаем хорошим фиксированным окладом, но они знают, что в дальнейшем их финансовое благополучие будет зависеть от них самих, что отлично стимулирует к развитию и повышению работоспособности. В итоге имеем полный win-win — и компания в прибыли, и у сотрудников денег больше.

Как компания, продающая кассовое оборудование и облачные сервисы для клиентов, мы должны обеспечивать техподдержку — и для «железа», и для ПО. Раньше этот процесс был устроен достаточно сложно. В компании работали три линии техподдержки: первая решала стандартные вопросы (например подключение кассовых аппаратов), вторая отвечала за более сложные проблемы, третья состояла из разработчиков ИТ-продуктов.

Вся эта конструкция работала, но была слишком громоздкой. Первая линия фильтровала входящие запросы по уровню сложности и при необходимости передавала дальше. Вторая решала проблемы и периодически давала обратную связь третьей — чтобы они внесли какие-то обновления в продукт. Третья выпускала новый релиз, после чего должна была обучить первые две, при этом настраивая процесс обучения для каждой.

Мы решили провести эксперимент: объединили вторую и третью линии и изменили для этой команды KPI. Те, кто разрабатывали продукт, стали также отвечать за решение связанных с продуктом проблем. Сократилось время на получение обратной связи, разработчики получили «фору» в 1,5 месяца. В итоге мы:

Перестраивать мозг сложно, но это дает потрясающие результаты. Самое главное правило работы с расходами — следить за ними регулярно, а не спохватываться и начинать резать, когда тот самый петух клюнет.