Сохраняем бизнес: Какие расходы следует сократить в период кризиса

В сложные времена любой бизнес сокращает расходы. Самое трудное — понять, какие статьи в бюджете были избыточными, а от каких отказываться нельзя

Как сэкономить без потери производительности и что делать с IT-отделом, топ-менеджментом и рекламой в условиях кризиса, рассказывает основатель и генеральный директор платформы для обучения и мотивации персонала «Эквио» Алексей Вагин, пишет Forbes.ru

За свою профессиональную карьеру я прошел через почти десяток кризисов в качестве руководителя. В 1998 году я управлял филиалом крупнейшей в мире табачной компании Philip Morris в Ростовской области. В 2007–2012 годах отвечал за продажи Philip Morris на Украине, а также руководил бизнесом и филиалами в Грузии, Армении, Молдавии. Это были непростые времена для каждой из стран, в которых проходили революции: смена правительств, девальвация местных валют более чем в два раза, военная операция в Грузии. При этом Россия пережила это время относительно спокойно. Несмотря на форс-мажорные ситуации в филиалах, мы достигали запланированных показателей по итогам года.

В 2014 году я создал компанию «Эквио». Вместе мы прошли кризисы 2014 и 2020 годов в России. Благодаря тому, что я со своими командами несколько раз оказывался в условиях полной нестабильности и неопределенности, у меня теперь выработан собственный план действий для экономии бюджета и выживания в кризис.

Первые шаги для сохранения компании

В самом начале кризиса нужно максимально снизить постоянные затраты на ведение бизнеса. Тут важна оперативность. Обычно бизнес работает по инерции: платежи проходят, клиенты работают, все делают вид, что ничего не происходит и все самой собой пройдет, или их напрямую не заденет. Используйте эту паузу для перестройки своих процессов, перевода фиксированных затрат в переменные, подготовки бюджетов перед неизбежной рецессией и штормом. 

Основная задача в начале кризиса — избежать технического дефолта и кассового разрыва, когда компании может не хватить собственных средств и выручки от клиентов для выполнения обязательств перед сотрудниками и поставщиками. На втором этапе важно подтвердить договоренности с текущими клиентами и искать новые возможности, которые неизбежно появляются, а также адаптировать команды и бизнес к новым реалиям.

Важно пересмотреть планы по развитию, чтобы понять, куда направить ресурсы. Например, если компания занималась продажей техники, производители которой ушли с рынка, то нужно выбрать, чем ее заменить, изучить спрос, переобучить сотрудников, настроить внутренние процессы.

Не всегда очевидно, на что можно сокращать бюджеты, а на что нельзя, чтобы не получилось как в пословице: «Вместе с водой выплеснули и ребенка». Есть риск случайно убрать что-то нужное. 

На что можно и нельзя сокращать затраты в кризис

Главное правило в кризис — максимально уменьшать фиксированные затраты или переводить их в переменные. К фиксированным расходам относят фонд оплаты труда с постоянными окладами, аренду офиса и любые другие обязательные платежи, которые не зависят от суммы выручки. Если их не сократить, компании будет сложно оплатить счета при снижении приходящей выручки от клиентов.

Переменные затраты связаны с выручкой и продажами. Например, премии отделу продаж напрямую зависят от количества заключенных договоров. Такие расходы не несут риски для компании, поэтому их не нужно сокращать. Это очевидно, но есть и неявные переменные затраты. Например, грузчикам можно платить фиксированную зарплату или сдельно, только за реально выполненные задачи.

Чаще всего во время кризиса компании сокращают сотрудников и снижают затраты на  маркетинг и обучение. Однако это нужно делать осторожно. Рассказываю, что можно сократить, а что нельзя.

Бухгалтерия и бэк-офис

Сокращение персонала начинают с тех, кто не влияет напрямую на продажи, то есть с бэк-офиса. Это сотрудники, которые решают рутинные операционные задачи для функционирования компании. К ним относятся бухгалтеры, офис-менеджеры, сотрудники отдела логистики, HR-специалисты. Если из-за кризиса объем работ в компании упал, можно перевести работников на сокращенный рабочий день или отказаться от части позиций.

Другой вариант — предложить кому-то из сотрудников пройти обучение, чтобы совмещать две должности. Руководитель сможет сократить количество работников и сэкономить бюджет, а сотрудник — работать с полной загрузкой.

Отдел продаж

В отделе продаж можно сократить только совсем новых сотрудников, которые еще не вышли на нормальный темп и объем работы. Чтобы новичок начал приносить прибыль, компании придется инвестировать в его обучение на протяжении двух–шести месяцев. В кризис это нецелесообразно, поэтому с такими сотрудниками расстаются в первую очередь.

При этом категорически нельзя сокращать затраты на выплату процентов от продаж. Наоборот, эту переменную трату можно даже нарастить для усиления мотивации продавцов, которым стало сложнее работать с возражениями и сомнениями клиентов в кризисных условиях.

IT-отдел

Узкоквалифицированных специалистов и экспертов сокращают в последнюю очередь. Причина — вход в новый проект у таких специальностей занимает от трех месяцев. Прежде чем программист начнет приносить пользу компании, он какое-то время будет изучать продукт и разбираться в коде. Все это время компания будет тратить время и средства на обучение работника, не получая ничего взамен. Поэтому специалистов, которым нужно много времени на вход в должность, сокращают в последнюю очередь. В IT-отделе можно проредить стажеров и, возможно, сотрудников техподдержки. 

Первое, что нужно сокращать — ненужные управленческие уровни, которые есть во многих крупных компаниях. Идеальное соотношение руководителей и подчиненных — 1:7. Однако это правило часто нарушается, когда на одного менеджера приходится два–три работника. В условиях кризиса лучше увеличивать количество людей, которые находятся в прямом подчинении и минимизировать управленческие звенья. В сложных обстоятельствах люди хорошо работают без дополнительной мотивации, поэтому потребность в постоянном контроле отпадает. Тем более если оплата труда завязана на результат.

Маркетинг и реклама

В сложных условиях необходимо сокращать затраты на прямую рекламу, так как она все равно не работает. Старые потребности требуют переосмысления, а новые еще не сформировались. Поэтому сейчас многие иностранные компании заявили о сокращении инвестиций в маркетинг и рекламу. Когда ситуация стабилизируется, они в любой момент смогут снова начать покупать рекламу на ТВ и в интернете.

При этом нельзя убирать расходы на долгосрочные инструменты продвижения, например, SEO или PR. Такие действия имеют отложенный эффект, который будет заметен спустя месяцы и даже годы. Если остановить этот процесс, позже придется инвестировать в него с нуля.