Как остаться хорошим боссом во время кризиса

Во времена кризиса напряжение внутри коллектива неизбежно нарастает: сотрудники неосознанно опасаются увольнений и начинают пристальнее следить за действиями боссов, часто интерпретируя их неверно, а начальники зацикливаются на финансовых проблемах компании, забывая об эмпатии. Как избежать этого «токсичного тандема» и не потерять связь с коллегами в тяжелые для бизнеса времена, в своей статье «Как быть хорошим боссом в плохой экономической ситуации» рассказывает Роберт Саттон, преподаватель менеджмента и инженерного дела в Стэнфордском университете

Статья входит в сборник «Управление во время кризиса», подготовленный экспертами Harvard Business Review. Inc. публикует отрывок сборника.

Призрак увольнения

У каждого руководителя случаются трудные времена. Страх и паранойя охватывают людей не только на финансовых рынках, но и на рабочих местах. Несколько недель назад усталый топ-менеджер фирмы, оказывающей профессиональные услуги, говорил мне о том, как тяжело увольнять 10% сотрудников и как сложно успокоить и вдохновить тех, кто остался. Когда я попросил нашего общего друга, гендиректора производственной компании, «немного поддержать» этого расстроенного топ-менеджера, тот с готовностью бросился на помощь — но признался, что борется с собственными демонами, так как сам только что сократил штат на 20%.

То, что двое моих друзей оказались в сходной ситуации, не случайность. Сегодня сложно найти организацию, которой удалось этого избежать. Даже главам компаний, известным своей эмпатией, приходится резать по живому. NetApp, занявшая в 2009 году первую строчку в списке Fortune «100 лучших компаний для работы», объявила об увольнении 6% персонала меньше чем через месяц после публикации рейтинга. Google, объявленная Fortune лучшей компанией в 2008 году, уволила сотни постоянных работников. И увольнения не единственная причина страданий руководителей. Даже там, где никого не увольняют, люди боятся, что это рано или поздно произойдет, и страх создает свои проблемы.

Один генеральный директор из технологического сектора, с которым я много лет работал, решил, что обязан письменно проинформировать своих сотрудников о том, что увольнения не планируются и, более того, компания собирается в следующем году открыть набор дополнительного персонала. Однако, по его словам, «как он ни пытается убедить людей в их безопасности, они все равно спрашивают, когда ожидать увольнений». Даже там, где вроде бы можно не сомневаться в защищенности рабочих мест, появляются другие, тоже малоприятные поводы для расстройства: снижение заработной платы, урезание бюджета, приостановка проектов.

В результате большинству руководителей — вероятно, и вам тоже — приходится действовать на сложной и зачастую незнакомой территории. При всех своих навыках и подходах, отточенных за годы роста бизнеса, они обнаруживают, что их роль теперь сводится к неожиданному вопросу: как управлять людьми, когда в воздухе витает страх, уверенность исчезает и создается ощущение, что дорога впереди еще долго останется тернистой?

Не на такую работу подписывалось большинство менеджеров, и не все способны адекватно ответить на такой вызов. Эта статья призвана помочь тем, кто оказался в подобной ситуации, — во-первых, проясняя, почему так тяжело быть хорошим боссом, а во-вторых, раскрывая суть действий лучших боссов в худшие времена.

Токсичный тандем

Скажем прямо: быть прекрасным боссом нелегко всегда, даже в хороших экономических условиях. Это трудно отчасти из-за неблагоприятной динамики, которая является неизбежным следствием неравного распределения власти. Исследования подтверждают то, о чем догадываются многие: люди, имеющие власть, часто становятся более эгоцентричными и их начинает меньше заботить, что хотят, делают и говорят другие. Это и само по себе не слишком хорошо, но проблема усугубляется тем, что все слова и дела такого зацикленного на себе босса подвергаются самому придирчивому анализу со стороны подчиненных. Вместе эти тенденции составляют токсичный тандем, заслуживающий более пристального изучения.

Чтобы разобраться в первой составляющей ситуации — склонности боссов не учитывать взгляды своих подчиненных, рассмотрим «эксперимент с печеньем», который психологи Дачер Келтнер, Дебора Грюнфельд и Камерон Андерсон описали в 2003 году. В этом исследовании командам, состоящим из трех студентов, предлагали написать короткий программный документ. Двое из каждой команды случайным образом назначались авторами, а третий должен был оценить документ и установить, сколько нужно заплатить авторам за него.

Фактически он становился главным. Примерно через полчаса после начала эксперимента наблюдатель приносил участникам тарелку с пятью печеньями и предлагал сделать перерыв, который на самом деле и был целью исследования. Было понятно, что никто не станет есть последнее печенье, и действительно, никто не пытался этого сделать. Это было в порядке вещей. Однако что происходило с четвертым печеньем — последним, которое можно было взять без разрешения и смущения? Оказалось, что даже небольшая власть оказывает значительный эффект. «Боссы» не просто обычно брали четвертое печенье, но и проявляли признаки «расторможенного» поедания — громко жевали и сорили крошками.

Этот небольшой эксперимент отлично иллюстрирует открытие, подтверждаемое многими исследованиями. Когда люди — независимо от своих личных качеств — получают власть, возможность командовать другими приводит к тому, что они: больше сосредотачиваются на собственных потребностях и желаниях; обращают меньше внимания на потребности, желания и действия других; ведут себя так, как будто писаные и неписаные правила, которым должны следовать другие, не распространяются на них. Что еще хуже, многим руководителям власть начинает кружить голову: они начинают считать, что в курсе всего происходящего в организации (даже если в реальности просто игнорируют важнейшие факты).

Эта болезнь называется «заблуждением положения» и выражается в убежденности человека в том, что если он занимает важное положение, то автоматически знает все, что необходимо для эффективного лидерства.

А теперь рассмотрим вторую составляющую этой ситуации — подчиненных, которые тратят немало сил на наблюдение и интерпретацию увиденного, а также переживают даже из-за самых незначительных и невинных действий своего руководства. Нечто подобное наблюдается у животных: исследования стай бабуинов показывают, что рядовой член стаи каждые 20–30 секунд бросает взгляд на альфа-самца, чтобы знать, что тот делает. И хотя люди не проверяют своего босса два-три раза в минуту, наличие подобной тенденции документально подтверждено и в коллективах людей. «Внимание в иерархической системе направлено снизу вверх, — объясняет психолог Сьюзан Фиске. — Секретари знают о своих боссах больше, чем боссы о них, точно так же, как студенты старших курсов о своих кураторах. Люди уделяют внимание тем, кто может контролировать происходящее с ними. Они собирают информацию о тех, кто наделен властью, в попытках предсказать и по возможности повлиять на будущее».

Кроме того, люди склонны интерпретировать увиденное в негативном ключе. Келтнер с коллегами сообщает, что, если вожак собачьей стаи совершает неоднозначное движение (которое не являетсяь чем-то очевидно хорошим или плохим для остальных), другие собаки чаще воспринимают его так, будто с ними должно произойти нечто негативное. Также исследования показывают, когда находящиеся ниже на служебной лестнице ощущают угрозу со стороны вышестоящих, они отвлекаются от работы. Они пытаются выяснить, что происходит, и справиться со своими страхами и тревогами, например прочесывают интернет в поисках подсказок или собираются с коллегами, чтобы посплетничать, пожаловаться и обменяться эмоциональной поддержкой. В результате страдает общее дело.

Даже в самые лучшие времена боссы становятся жертвой этого токсичного тандема. А в кризис обе стороны такой динамики только усиливаются. Поэтому дело не в вашем воображении — действительно, в плохой экономической ситуации быть хорошим боссом труднее.

Стресс заставляет вас эмоционально закрываться, направлять внимание на то, что делают те, кто над вами, обращаться внутрь себя и бороться со своими страхами. Усиление угрозы побуждает подчиненных наблюдать за вами еще пристальнее в поисках подсказок относительно того, что может с ними произойти и что они могут с этим сделать. Угрозы, возникающие в такие моменты, с большей вероятностью оказываются реальными, а не вымышленными. Все участники этого — всего лишь люди, со своими слабостями, странностями и слепыми зонами. Ваши средства остаются теми же, но подвергаются необычайно жесткой проверке на прочность.

Четыре лекарства

Как избежать воздействия этого токсичного тандема? Осознанно переключайте внимание с себя на проблемы и страхи окружающих.

Руководители, которые поступают так, видят, что у людей под влиянием сильного стресса возникает острая — и часто не удовлетворяемая — потребность в четырех «лекарствах»: предсказуемости, понимании, контроле и сочувствии. Мы с моим учителем Робертом Каном описали первые три из них в статье 1987 года на основании наблюдений за хорошими и плохими боссами в период глубокой рецессии на Среднем Западе. Несколькими годами позже мой коллега Джеффри Пфеффер помог мне определить четвертое средство как не менее важное для борьбы со стрессом в организации.

Вы можете иметь в своем подчинении всего лишь несколько человек или быть генеральным директором крупной компании, но в эти пугающие времена вам необходимо пересмотреть свои обязанности руководителя. Больше всего людям сейчас нужна помощь в четырех сферах.

1. Предсказуемость. Делитесь с людьми всей информацией, которой только можете, о том, что и когда их ждет. Честное предупреждение даже о самом худшем поможет предотвратить шок — у людей будет не только время на то, чтобы подготовиться, но и шанс преодолеть свои страхи.

2. Понимание. Объясняйте, почему перемены необходимы, и не думайте, что достаточно сделать это всего лишь один раз.

3. Контроль. Возьмите большую сложную задачу и разделите ее на возможности для «маленьких побед». Если люди не могут серьезно повлиять на то, что происходит, пусть они хотя бы знают, как это будет происходить.

4. Сочувствие. Ставьте себя на место других. Проявляйте эмпатию и — там, где это приемлемо, — выражайте сожаление о любых неприятных действиях, которые вам приходится предпринимать.