Три совета, как получить максимум от разработчиков

Генеральный директор компании Twilio Джефф Лоусон поделился тремя советами, которые помогут руководителям бизнеса наладить контакт с разработчиками

Лоусон основал Twilio — компанию, которая занимается разработкой коммуникационных платформ как услуги (CPaaS) — в 2008 году, пишет Incrussia. Сейчас ее капитализация составляет $62,5 млрд. По словам предпринимателя, одна из самых больших ошибок, которые может совершить компания, — это отсутствие моста между людьми, которые управляют бизнесом, и разработчиками, создающими продукт.

Если разработчики не знают, о чем думают руководители, а топ-менеджмент рассматривает разработчиков исключительно как технарей, которые просто пишут код, компания не сможет раскрыть весь свой потенциал, считает Лоусон. По его словам, лидеры должны создавать среду, в которой можно экспериментировать и терпеть неудачу.

«Как генеральный директор и разработчик, я представляю два мира, которые становятся все более важными для каждой компании», — говорит Лоусон. Этот опыт побудил основателя Twilio написать книгу «Спросите своего разработчика». В ней он говорит, что бизнес-лидерам следует помнить о трех ключевых моментах, когда они стремятся поддержать своих разработчиков.

Изменения начинаются сверху

Руководители высшего звена должны создать среду для «раскрытия таланта» разработчиков, инвестируя в инфраструктуру и инструменты, которые им необходимы.

Лидеры должны позволять экспериментировать.

«Экспериментирование — это предпосылка к инновациям», — говорит Лоусон. «Каждая большая идея в какой-то момент начиналась с малого. Лидеры должны создавать среду, которая поощряет и способствует инновациям и не наказывает за неизбежные ошибки и неудачи. Это также ключ к раскрытию таланта».

Разработчики должны общаться с клиентами

Наконец, вместо того, чтобы приказывать разработчикам создавать программное обеспечение в соответствии с определенными требованиями, руководители должны поощрять их взаимодействовать с клиентами. А затем спрашивать разработчиков, какие проблемы есть у пользователей и как их можно решить. Такой подход поможет улучшить продукт и включить создателей кода в глобальную работу компании.

Как быть сильным лидером в кризисное время

В кризис на лидера ложится обязанность помочь команде преодолеть этот период, спасти компанию, сохранив её ценности и позаботившись о сотрудниках. Как объединять людей вокруг себя и поддерживать их, оставаясь эффективным руководителем? Объясняет психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфельд.

Психолог Дебора Грюнфельд рассказала Stanford Business, как быть сильным лидером в кризисное время. Она предлагает технику, похожую на ту, которой пользуются артисты. «Они специально сосредотачиваются на другом человеке на сцене, а не на зрителях. Есть много вещей, которые мы не можем контролировать, но мы точно можем контролировать то, куда направлено наше внимание», — говорит Грюнфельд.

Только сосредоточившись на других, их потребностях, чувствах и ожиданиях, вы сможете стать сильным руководителем, которым должны быть, чтобы выдержать кризис, отмечает Inc.com.

«Подумайте о том, чего вы пытаетесь достичь, и посмотрите на это глазами другого человека. Хотите ли вы, чтобы он доверял вашим знаниям и авторитету? Хотите, чтобы он чувствовал себя услышанным? Или ему полагается без обсуждений делать то, что вы говорите?» — продолжает психолог.

Вести себя так, как этого от вас ждут, не значит быть нечестным или лицемерным. Вы играете роль на благо аудитории, как это делают актёры, добавляет Грюнфельд.

«Мы придаём большое значение идее быть самими собой. Но способность видеть себя глазами других — очень важный навык. Это говорит о зрелости в развитии, — объясняет психолог. — Во всех видах групп люди, которые ведут себя ожидаемым и социально желательным образом, ставят коллективные цели выше собственных».

«Если вы начальник, вы должны сыграть свою роль. Вы хотите сделать все возможное, чтобы люди чувствовали себя в безопасности. Иногда это требует быть более жестким, менее терпимым, менее дружелюбным, чем обычно. А порой надо отступить, замедлиться и послушать других» — говорит Грюнфельд.