Как победить страх упущенных возможностей с помощью часов и Арианы Гранде

FOMO (страх что-то пропустить) и FOBO (страх упустить лучшую возможность) — это то, что мешает нам жить, заставляя принимать неверные решения или не давая выбрать один из вариантов — а вдруг он не самый лучший

Венчурный инвестор Патрик Макгиннис, который придумал оба термина, написал целую книгу о том, как с этим бороться. «FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения» выйдет в феврале в издательстве «Альпина Паблишер».

Inc. публикует отрывок о том, как отдать процесс принятия решения на аутсорсинг мирозданию и отучиться бесконечно «щелкать пультом» в ожидании самого интересного.

Приходилось ли вам целый рабочий день отвечать на десятки рядовых электронных писем, понимая, что даже не приступили к выполнению самых важных задач на сегодня? Хотя вы знаете, что есть дела поважнее, так соблазнительно заняться цифровой уборкой, ведь это занятие кажется вполне продуктивным. Очистка почтового ящика в этом смысле — очень хитрая штука. С виду и по ощущениям она очень похожа на работу, но на самом деле это довольно хорошо замаскированная форма прокрастинации. Если вы отвлекаетесь на несущественное, у вас не найдется времени, сил или терпения, чтобы разобраться в более крупных и серьезных вопросах — неважно, идет ли речь о почтовом ящике или о семейной жизни. Вот почему так важно побыстрее разобраться с пустяками, не тратя на это лишних эмоций.

Ваши приоритеты: что стоит на кону?

Ключ к расстановке приоритетов заключается в умении рассматривать каждый момент колебаний в общем контексте жизни. Для этого всякий раз, когда вы чувствуете, что зашли в тупик, нужно расставлять приоритеты, исходя из значимости решения. Сначала вам потребуется отделить важное от рутинного — то есть определить, под какую из категорий подпадает конкретный вопрос: первостепенной, второстепенной важности или неважный вовсе. Как только вы это поймете, сможете определиться со стратегией и преодолеть нерешительность.

Сейчас у вас может возникнуть вопрос, как разделить все решения всего лишь на три категории. Вы также можете спросить себя, почему нет других категорий: например, решений полуторастепенной, почти первостепенной или совсем небольшой, но все же важности. Именно в этом и заключается суть упражнения. Если придется распределять решения по 25 категориям, вы просто с места не сдвинетесь. Цель как раз в том, чтобы упростить, а не усложнить процесс их принятия.

Сортируя решения на основе их важности, вы время от времени будете сталкиваться с сомнениями. Определения для каждой категории необязательно должны быть исчерпывающими — да и не могут, ведь ваш график заполнен самыми многообразными делами. Вот почему нужна будет перепроверка. Определив, что решение имеет второстепенную или нулевую важность, задайте три последних вопроса, которые послужат простой подстраховкой и помогут действовать уверенно:

1. Эта проблема не будет беспокоить вас долго? Вы забудете о принятом решении через неделю (для не имеющих важности решений) или через месяц (для решений второстепенной важности)?

2. Будут ли последствия этого решения незначительными с точки зрения денег, времени или его влияния на вас самих и окружающих?

3. Сможете ли вы придерживаться своего выбора независимо от последствий?

Если вы ответили на все эти вопросы утвердительно, ваши колебания явно касаются решений второстепенной либо нулевой важности. Однако если на какой-либо из вопросов вы ответили «нет», то вы имеете дело с решением первостепенной важности. Учитывая сложности, связанные с последствиями, в этом случае решать проблемы FOMO и FOBO придется по отдельности.

Аутсорсинг как способ победить FOMO и FOBO

Вряд ли, лежа на смертном одре, вы оглянетесь назад и пожалеете, что в мае 2014 года остановились не в Westin, а в Marriott. Но тогда, выбирая отель, вы наверняка мучились нерешительностью. Вот это и есть самое неприятное в FOMO и FOBO. В решающий момент они кажутся настолько важными, что мешают мыслить хладнокровно.

Этот пример показывает, почему так необходимо найти способ избавиться от эмоций и сомнений, прежде чем они похитят вашу интуицию и утянут в болото. Самый эффективный способ — отстраниться от процесса. В конце концов, именно вы добавляете эмоций в собственные рассуждения. Нет вас — нет и драмы. Учитывая, что решения нулевой и второстепенной важности мало на что влияют, нет никаких причин бояться риска или пытаться контролировать ситуацию. Вы уже определили, что эти решения краткосрочны и малозначимы и вас устроит любой возможный исход. Одно облегчение от того, что решение уже принято, перевесит любое преимущество, которое вы могли бы получить, убив время на выбор оптимального результата. Кроме того, вы непременно зайдете в тупик, и кто знает, как долго это будет продолжаться! Поэтому лучше отойти в сторонку и позволить кому-то (возможно, даже мирозданию) делать всю работу за вас.

Иными словами, передайте это решение на аутсорсинг. Аутсорсинг — это практика, при которой компании или частные лица нанимают внешних поставщиков для выполнения услуг, которые традиционно выполняли сами. Решаясь на аутсорсинг, вы делаете базовый расчет распределения своего времени и внимания: приходите к выводу, что могли бы сделать что-то сами, но, если привлечь к этой задаче кого-то другого, затраты понизятся, а эффективность повысится. Именно поэтому большинство крупных компаний отдают значительную часть операций своих колл-центров на аутсорсинг. Их время достойно лучшего применения.

То же самое касается и вас. Хотя вполне возможно, что, вложив свое драгоценное личное время и ресурсы в пустячные решения, вы достигнете несколько лучших результатов, инвестиции окажутся нерентабельными. Вы привлечете внешние ресурсы, с помощью которых разгребете завалы, повысите эффективность и снизите затраты на принятие решений.

Решения нулевой важности: взгляните на часы

Когда речь идет о пустяках, приемлем любой исход, неверных ответов здесь не бывает. Худший выбор, который можно сделать, — это потратить на принятие решения больше минуты. Нужно выбрать что-то одно и успокоиться. Вы, конечно, попросить кого-то о̀помощи, но рискуете потратить еще больше времени на ожидание ответа. Кроме того, если приставать к окружающим по всякой ерунде, подорвете свой авторитет как лидера. Если у вас репутация человека, неспособного справиться с мелочами, кто станет доверять вам, когда ставки выше?

У этой дилеммы есть решение, но для него нужна определенная широта мысли. Отдайте свою судьбу в руки мироздания — а точнее, доверьтесь стрелкам своих часов. Когда я учился на втором курсе колледжа, моя подруга Франческа подала мне идею, которая верно служит мне с того самого дня. Однажды в общежитии я маялся какой-то глупостью. Это была такая чепуха, что я совершенно не могу вспомнить, какой именно вопрос так портил мою молодую жизнь. Вероятно, это было что-то вроде «Сначала позаниматься, а потом пообедать или сначала пообедать, а потом позаниматься?». Да, как видите, моя душа была сложной и склонной к страданиям уже в̀студенческие годы. Понаблюдав за моими терзаниями минут 20, Франческа бросила мне спасательный круг. «Взгляни на часы», — посоветовала она. Вот как это делается. Во-первых, вы сокращаете набор вариантов, сводя его к простейшему «да/нет» либо «или/или». Это называется закрытым вопросом. Например: «В этом или в том ресторане ужинать с клиентом?». Вы ограничиваете сферу возможностей до управляемого минимума, причем любой из вариантов должен быть приемлем. Затем соотнесите каждый вариант со своей половиной циферблата. Например, «да» — это правая половина циферблата, где секундная стрелка находится между 1 и 30, а «нет» — левая. А теперь взгляните на положение секундной стрелки и делайте то, что подсказали часы. Если у вас нет часов, можете воспользоваться мобильным телефоном и принять решение в зависимости от числа минут — четного или нечетного. При необходимости циферблат можно разделить на три, четыре части или даже более. Поэтому часы предпочтительнее, скажем, подбрасывания монеты. Они позволяют добавить вариант-другой.

С тех пор, как я начал смотреть в таких случаях на часы, я обнаружил, что принятие мелких незначительных решений больше не требует ни крупицы умственных усилий и ни одной калории. И все это вправду успокаивает. Странным образом кажется, что часы в своей бесконечной мудрости всегда знают, чего я хочу. К тому же это забавный ритуал, который делает жизнь немного интереснее. Хотя я благоразумно никогда не задаю вопросов, которые могут изменить мою жизнь, но при этом всегда поступаю по указке часов. Представления не имею, что было бы, если бы я воспротивился указанию мироздания, что стоит съесть в самолете — курицу или рыбу. Даже выяснять не собираюсь. Однако бывает, что я смотрю на часы и вижу, что секундная стрелка показывает ровно 30 или 60: по-видимому, часы ведут свою собственную битву с FOMO и FOBO. В таком случае я жду пару минут и пробую еще раз. Я никогда не пренебрегаю вторым шансом получить четкий ответ.

Решения второстепенной важности: привлеките отряд

В отличие от решений нулевой важности, для решений второстепенной важности верный ответ существует. На самом деле тут есть множество разумных вариантов, но потенциальная разница между их результатами невелика. Даже если у вас на руках набор совершенно разумных вариантов, в какие-то моменты сделать выбор не получается. В этих случаях FOMO будет заставлять вас пытаться сделать все сразу, а FOBO начнет удерживать от любого выбора: а вдруг результат не будет оптимальным.

Как и в случае с решениями нулевой важности, решения второстепенной важности, которые приходится принимать постоянно, можно отдать на аутсорсинг. Так вы освободите себя от занятия, которое поглощает время, отвлекает внимание и развязывает руки вашему внутреннему маниакальному стремлению контролировать абсолютно все.

Однако вам потребуется разумное существо, так как результаты выбора в этой категории решений влекут за собой последствия, которые не всегда несущественны. Стоит обратиться к человеку из своего окружения — достаточно компетентному, чтобы принять решение за вас. Вы можете задать ему как закрытый, так и открытый вопрос, но во втором случае он должен содержать некие параметры, задающие границы и служащие ориентирами. Если подумать, вы всегда окружены людьми, к которым можете обратиться за помощью. На работе это коллеги или руководство, вне работы — партнер, семья, друзья или другие люди, которым вы доверяете и которые искренне заботятся о ваших интересах. Вместе взятые, они составляют ваш отряд.

Если у вас маниакальная склонность все контролировать и вы зациклены на принятии решений второстепенной важности, то никогда не добьетесь успеха на ответственной должности. Лидер должен уметь делегировать полномочия. Кроме того, это поможет создать команду решительных, уверенных в себе людей, которые не затрудняются с принятием решений и действуют самостоятельно.

thank u, next

Для FOBO характерны два противоположных, но одинаково мощных импульса: стремление к чему-то получше и сохранение ценности альтернативы. Если вас беспокоит, что ради избавления от FOBO придется довольствоваться первым попавшимся, успокойтесь. Дело в том, что FOBO скорее затрагивает сам процесс принятия решений, а не конечные цели. Никто не запретит вам по-прежнему стремиться к лучшему, но вам придется тщательно выбирать способ достижения цели.

Для начала полезно вспомнить, что происходит при FOBO. Как вы помните, он возникает из стремления получить максимально лучшее и нежелания довольствоваться «второсортным». Что касается побуждений, недавно ученые из Университета Ватерлоо довольно интересным образом скорректировали представления о FOBO. Как утверждают авторы, отрицательные последствия у «максимизаторов» вызваны не конечной целью — стремлением получить максимально лучшее. Скорее, это побочный эффект самого процесса перебора вариантов. Иными словами, если хотите избежать FOBO, то нужно отделить само желаемое от своих действий, нацеленных на его получение. В частности,

стоит избегать соблазна снова и снова возвращаться к вариантам, которые уже исключили или отбросили. Наибольший вред наносит именно это действие — пережевывание одного и того же набора вариантов. Каждый раз, возвращаясь к уже отвергнутому варианту, вы даже не осознаёте, что приносите действие в жертву ценности альтернативы. Психологически это все равно что бесконечно щелкать пультом от телевизора в поисках передачи поинтереснее, даже если то, что вы смотрите, вам нравится.

Многие эффективные лидеры стремятся к лучшему, но никогда не поддаются FOBO. Крупные компании неуклонно добиваются совершенства, избегая при этом аналитического паралича и стагнации. Они точно знают: хочешь достичь успеха — принимай решения. К тому же у них есть мудрость понять: чтобы двигаться вперед, необходимо отсечь остальные варианты.

Если хотите следовать их примеру, придется смириться с тем, что нельзя получить все сразу и придется выбросить за борт все варианты, кроме одного. Такое не проходит безболезненно. Отказываясь от альтернатив, вы будете нести небольшие потери — это побочный продукт отказа от возможностей и закрытия дверей (а некоторые из них могут

быть очень заманчивыми). Но если не смириться с̀этими потерями ѝне двинуться дальше, то так и останетесь в тупике, размышляя о том, какое огромное количество ветвей преграждает путь.

Вот почему преодоление FOBO при решениях первостепенной важности состоит из двух этапов: вначале исключить лишние варианты, а потом найти в себе силы полностью отказаться от них. Так вы сумеете прийти к одному-единственному варианту, который и примете с убежденностью.

Если для принятия решений вам нужна фоновая музыка, можете обратиться за вдохновением к певице, сочинительнице песен, инфлюэнсеру соцсетей и— уж поверьте мне — современному философу Ариане Гранде. Если вы думаете, что ее нашумевший хит «Спасибо, следующий» (Thank U, Next) посвящен скандальным расставаниям с парнями, например с комиком Питом Дэвидсоном, то упустили главный смысл песни. На самом деле это решительный призыв объединиться в борьбе против FOBO. В песне Гранде объясняет, что каждый раз, прекращая отношения, чему-то училась и в конце концов поняла, что самые важные отношения — это отношения с самой собой. Для песни, в которой шесть раз повторяется строчка I’m so fuckin’ grateful for my ex, эта идея на удивление глубока. А еще это отличная стратегия, помогающая сократить длинный список вариантов в̀процессе принятия решения. Чтобы исключить варианты, надо быть готовым отклонять их, один за одним, а потом выбрать победителя. И на этом пути нельзя оглядываться, передумывать или сожалеть. Можно только двигаться дальше.

Для решений первостепенной важности обычно не существует ни простых ответов, ни волшебной пилюли. Вы просто должны пристегнуть ремень безопасности и ринуться им навстречу. Но предварительно придется признать, что на это могут уйти не минуты, а часы и даже дни.

Процесс обретения решимости

Преодоление FOBO отчасти вопрос практики. Вы приобретаете жизненный опыт и профессиональную хватку, и вот оказывается, что проблемы, которые в прошлом бы испугали, имеют разумное решение. Это все равно что влиться в поток машин на оживленном шоссе. Начинающему водителю может казаться, что он едет на мопеде, а все остальные несутся на новомодных электромобилях. Высока опасность сделать что-то не так и «поцеловаться» с другой машиной. Потом, по мере накопления опыта, происходят две вещи. Во-первых, вам будет все легче принимать разумные решения. Вы пересядете с мопеда на что-то поприличнее, а в один прекрасный день сможете даже оказаться за рулем долгожданного электромобиля. Во-вторых, вы начнете испытывать гораздо меньше страха.

То, что в 20 лет казалось гоночным болидом, может через 10 лет выглядеть как игрушечная машинка. Со временем несоответствие между многими жизненными проблемами и способностью решать их самостоятельно настолько уменьшается, что перестает вам мешать. Все дело в опыте. Как же повышать собственную эффективность в вопросе принятия решений первостепенной важности?

При FOBO проблема в том, что подходящих вариантов больше, чем можно реализовать. И чтобы выбрать единственный, необходимо запустить процесс, сводящий это изобилие к одному варианту.

Усвоили эти базовые принципы? Тогда приступим к процессу принятия решений.

Шаг 1. Сформулируйте вопрос. Ваша цель — четко и лаконично сформулировать свое предстоящее решение, например: «Какую из этих четырех машин купить?» или «Кого из этих восьми кандидатов нанять?».

Шаг 2. Установите критерии принятия решения. Старайтесь избегать чрезмерного усложнения процесса, задавая слишком много критериев и рискуя впасть в аналитический паралич. Если вы не можете принять решение на основе 5–10 критериев, вам придется трудно. В таком случае стоит сократить список.

Шаг 3. Соберите данные. Проводя процедуру «дью дилидженс», вы будете собирать информацию, чтобы убедиться, что ваши предположения о привлекательности каждого из вариантов верны. Полагаясь на факты и данные для устранения асимметрии информации, вы убедитесь, что в каждом потенциальном варианте «достаточно хорошего». Если какой-то из них не соответствует основным критериям, навсегда исключайте его из рассмотрения.

Шаг 4. Выберите предварительного фаворита. К этому моменту вы уже многое знаете. Теперь можно довериться интуиции и определить предполагаемого фаворита из числа оставшихся альтернатив. Убедившись, что все эти варианты приемлемы, вы не рискуете, что у фаворита будет полно недостатков. Доверяя интуиции, вы сделаете тот единственный выбор, который, по вашему мнению, принесет наибольший выигрыш и окажется самым интересным. Это будет эталон — «лучший вариант». Даже при неидеальной интуиции вы не окажетесь в проигрыше: во всех вариантах «достаточно хорошего», и вы будете уверены, что решение отвечает требуемым критериям.

Шаг 5. Систематически избавляйтесь от худших вариантов. Теперь вам нужно сравнить каждого кандидата с фаворитом. Если «новичок» не кажется вам лучше него, скажите «Спасибо, следующий» — и исключите его из рассмотрения. Продолжайте процесс и сокращайте свой список, сравнивая каждую возможность с первым кандидатом. При этом вы можете проявить гибкость и сменить фаворита в любой момент. Лидер в скачке не может быть постоянным; если решите заменить его, то его тоже надо исключить из рассмотрения. Продолжайте, пока у вас не останется только два варианта: основной и запасной. К запасному вы вернетесь, только если реализовать основной по каким-либо причинам будет невозможно.

На протяжении всего этого процесса оставайтесь верны одному важному и незыблемому принципу: как только вы исключаете вариант из рассмотрения, его больше нет. Вы не станете к нему возвращаться и больше не будете его бояться. Возвращаясь к одним и тем же вариантам, вы рискуете погрязнуть в FOBO, а этого нужно избегать любой ценой.

Шаг 6. Запишите всё. Письменно зафиксируйте обоснования, которые вы использовали в ходе «судебного процесса». Перенося идеи на бумагу, вы уверитесь, что ваши логические построения хорошо продуманы и целостны. Противьтесь соблазну ранжировать варианты в ходе работы. Вместо этого рассматривайте их по очереди и либо оставляйте в списке, либо вычеркивайте, аргументируя это исключительно их достоинствами. Начав делать список, вы рискуете усложнить процесс оценки и спровоцировать новый приступ FOBO.

Всё еще в тупике?

Если вам вдруг не удается урезать набор вариантов до небольшого числа или выбрать одного из двух финалистов, зовите подкрепление. В венчурных компаниях есть комитеты по инвестициям, которые рассматривают каждое решение о вложениях, проверяют от и до, задают каверзные вопросы, а потом либо одобряют, либо не одобряют вложение средств.

Объективная оценка хорошо осведомленных и желающих вам добра людей может внести серьезный вклад и обеспечить окончательную «проверку на вшивость», прежде чем вы совершите решающий шаг. Выбирая, к кому обратиться, сделайте ставку на разнообразие: так вы сможете извлечь пользу из многочисленности мнений и идей. Во избежание сложностей убедитесь, что в вашем «комитете» не более пяти человек. Кроме того, постарайтесь, чтобы число советчиков было нечетным̀— если дело дойдет до голосования, ничья будет исключена. И пусть ставки высоки, можете быть спокойны, полагаясь на чужое мнение. Поскольку речь идет о FOBO, вы выбираете один из нескольких приемлемых результатов.

Принимая решения, вы должны осознавать, что ваш выбор и логические построения могут себя не оправдать. Решения, как и инвестиции, сопряжены с риском, и вы неизбежно создадите свой собственный «антипортфель» неудачных решений ѝошибок, из которых можно извлечь уроки. К тому же следует помнить: то, что сегодня разумно, уже через год способно утратить эффективность. Но даже если вы оказались неправы, сохраняйте решимость: с помощью описанной стратегии вы сможете выйти из очередного тупика или решить проблему — и сменить направление.