ПРЯМОЙ ЭФИР

Рифат Абдумараманов: в компанию не приходят вовлеченные сотрудники . Им нужно «повариться»

То, как люди работают, больше не работает. Даже если у них, по счастливому стечению обстоятельств, есть работа, они, вероятно, не приходят в восторг, появляясь в офисе утром. Они не чувствуют, что их ценят. Они испытывают сложности с выполнением наиболее важных заданий, так как их все время отвлекают. Наконец, они не считают, что то, что они делают, приносит пользу. К моменту возвращения домой они опустошены. Тем не менее они продолжают до самого сна отвечать на электронные письма. The New York Times - цитата.

Вы можете прослушать подкаст программы  «Dream team»:

Фото:  rawpixel from Pixabay 

Все чаще и чаще это состояние присуще не только менеджерам среднего звена, но и руководителям компаний. Drean Team. Люди – это главное. В эфире Business FM Рифат Абдураманов, глава компании «HR Капитал» делится секретами хорошего найма.

Рустам Максутов: Говорят, что «сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя». Есть еще одна всеобще известная фраза: «рыба гниет с головы». Простите за жесткость, но таковы реалии жизни. Можно ли найти и сразу нанять вовлеченных сотрудников в компанию?

Рифат Абдураманов: Когда к вам приходит кандидат и говорит: я полностью вовлечен в вашу компанию, мы можем понять только одно. Он - врет. Не приходят к нам вовлеченные сотрудники. Для того, чтобы сотрудник был вовлечен, ему нужно некоторое время в компании повариться. Вовлеченность – это та вещь, которая воспитывается внутри компании. Человек должен попасть в эту среду. Должен понять продукт, который производит компания, пообщаться с теми людьми, которые находятся в этой компании, и потом внутри компании его вовлеченность поднимается. Понятно, что мы должны брать ребят с хорошими личностными качествами, с IQ и с воспроизведением, но  с вовлеченностью они придти не смогут.

Вовлеченность –  характеристика взаимоотношений «работодатель – сотрудник». Она показывает, насколько сотрудник готов и желает выполнять работу, которая выходит за рамки его должностных обязанностей. Насколько он готов выкладываться на полную катушку. Простой пример: пришли ко мне гости. Напротив ресепшен лежит мусор. Один сотрудник может мимо этого мусора проскочить, а другой поднимется и поднимет мусор. Это точно не его область ответственности, но он это сделает. В тех компаниях, которые только начинают работать - рук не хватает, все занимаются всем и если компания растет, значит есть вовлеченность.  

Звонок. Гулия, продуктовые магазины: Я не знаю, как правильно замотивировать своих сотрудников. В основном работают молодые люди. Я  пыталась деньгами мотивировать, но у них все равно нет желания работать.

Рифат Абдураманов: В нашей технологии найма вопросу мотивации мы уделяем особое значение. Это один из факторов, которые необходимо проверять прямо на входе. В основе проверки мотивации лежит философский закон обмена. Обмен в нашей вселенной происходит везде. Вы мне даете продукты - я вам деньги, а вам даю знания - вы мне деньги. Обмен всегда состоит из двух потоков. Исходящий поток -  когда мы что-то делаем и входящий поток, когда мы что-то получаем. Когда мы берем сотрудника в компанию, то ходим,  чтобы его внимание было настроено на исходящий поток, на производство продукта.

А есть категория людей, которые ориентированы больше на входящий поток, на то, что он получит, и какая-то часть внимания - на исходящий. Так вот, нам нужны ребята, которые изначально по-жизни ориентированы на исходящий поток. Это те ребята, которые приходят на работу и первый их вопрос – «Что я должен делать?»

Тех, кто ориентирован на входящий поток, больше волнует, что они получат.

Наш тест на мотивацию за за несколько секунд позволяет проверить - чем человек мотивирован, исходящим или входящим потоком. Например, задайте вопрос:  представьте себе у вас есть деньги на все. Вы - полностью обеспечены. Чем бы вы занимались? Интересные вещи происходят. Один говорит: я так сильно переживаю за бездомных животных. Если б у меня были деньги, я бы открыл приют для бездомных животных. Кто-то говорит: а я уже этим занимаюсь. Я волонтер, по выходным хожу в горы и убираю там мусор. Это - типичные примеры ребят, которые ориентированы на исходящий поток. Они это делают бесплатно. Что-то ими движет. А есть ребята, которые начинают задумываться: куплю то, я куплю се. У них внимание на входящем потоке. Если человек изначально ориентирован на входящий поток, перевоспитать его внутри компании не просто. Мотивация –  один из аспектов вовлеченности. Если человек правильно мотивирован, если ориентирован на исходящий поток, то и вовлечь его проще.

Звонок. Марат, маркетинговое агентство. Как грамотно и эффективно интегрировать сотрудника в коллектив, чтоб он долго работал и давал результат.  Особенно касается отдела продаж.

Рифат Абдураманов: Здесь важно использовать тест на личностные качества.  Важно понимать, кто работает в команде. По тесту видно, человек способен работать в компании или нет. Это последние точки на нашем графике – правильность оценки, чуткость и общение. Если они расположены высоко, человек легко заходит в команду, находит общий язык с другими людьми, он очень теплый и великолепно общается.

Лет 10 назад я тестировал одну телекоммуникационную компанию. Руководитель технического департамента имел ужасные инструменты. Во-первых, был очень холодный и закрытый – не любил людей. Смотрел только на минусы, не хотел с ними общаться. А вот сотрудники его боготворили, по одной простой причине – он  был специалистом высочайшего класса. Я  разговаривал с техническими специалистами, которые во главу угла ставили профессионализм. Он отвратительно с ним общался, смотрел только на минусы, не хотел с ними общаться, не брал ответственность - но при этом он специалист очень высокого класса. И для технарей это выходило  на первый план!

У айтишников и технических специалистов очень часто глаза горят в одном случае: когда на другом конце провода человек что-то понимает. Если вы лузер, им просто не интересно. Войны между ребятами, которые занимаются техническими вопросами и  между теми, кто работает с людьми (с продавцами) происходя часто. Технари работают с материей и технологией, а продавцы  - с людьми. Это-  разные области мышления, разный подход. В продажах во главе  угла стоит  человек.

Поэтому мы первым делом обучаем пониманию технологии владельцев бизнеса. Они должны понимать, кто работает в компании, какие инструменты есть, кого нанимают. Допустим, в отделе продаж у вас ребята отзывчивые, с прекрасным пониманием людей, с прекрасной правильностью оценки, великолепно общаются. Вдруг туда приходит человек, который не любит людей. Он смотрит только на минусы и у него низкое общение. Он -  «волк одиночка». По большому счету, он в коллектив не вольется и наоборот. Поэтому мы делаем тест на личностные качества, чтобы понимать, кто работает в команде и для кандидата, чтоб понимать кого мы берем.          

Рустам Максутов: Бывает такое, что человек просто стесняется, он людей любит, но ему сложно наладить первому контакт и т.д. текст я так понимаю тоже это увидит?

Рифат Абдураманов: Тест показывает сильные и слабые стороны. В нем есть такая точка – «точка ответственности». Это -  способность человека спокойно воспринимать все происходящее. С человеком с высокой ответственностью можно разговаривать прямо. Если у него есть какой-то недочет, ты ему в лицо говоришь, он не уходит в себя, спокойно реагирует на это и начинает решать. Человека, у кого ответственность низкая,  начинает оправдываться. Более того, даже когда ко мне клиент приходит с низкой точкой ответственности - я  сажусь не напротив него, а рядом. Таким людям сложно смотреть в глаза.            

Поделиться публикацией :

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить

Новости партнёров

Загрузка...
Загрузка...