Если сотрудник-вредитель. Как руководителю решать конфликты на рабочем месте

Как профессиональная деформация влияет на человеческие взаимоотношения? Что делать, если ценный сотрудник обладает скверным характером, а производственное отделение конфликтует с отделом продаж? Как найти общий язык с поколением Z, которое «сидит в телефоне». Рифат Абдураманов, глава компании «HR Капитал» в авторской программе Dream Team делится секретами хорошего найма

В какие конфликты может быть вовлечен руководитель, откуда берутся поводы для них и как лучше разрешить их без потерь для компании. Об этом пойдет речь в очередном выпуске авторского проекта Dream Team. Слушайте программу Dream Team каждый понедельник в 18.00. Ведущий эфира – Рустам Максутов.

Рустам Максутов: Cотрудник-«вредитель». Бывает, что человек начинает рассказывать минусы компании, распространять слухи и сплетни, но как специалист он хороший. Избавляться от него не хочется. Что делать? Как выходить из подобной ситуации?

Рифат Абдураманов: Чтобы ответить на этот вопрос, нужно погрузиться в проблему и понять, что на самом деле происходит в этой компании. Две крайности, стоящие на разных чашах весов. Если человек сплетничает, значит, у него проблемы с коллегами. С другой стороны, он - ценный специалист. Нужно понимать насколько он ценен, как специалист.

Расскажу один случай из жизни. Несколько лет назад в одной из моих торговых компаний был великолепный главный бухгалтер. Ее работой я был доволен, но с людьми общаться она совершенно не могла. Со мной как с владельцем было хорошее общение, но как только сотрудники заходили к ней в кабинет, они выходили оттуда в слезах. Я выбрал сторону коллектива, потому что здоровая атмосфера в команде, была важнее того, каким специалистом она является. С ней мы расстались. Климат в коллективе улучшился. Но это мой пример. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, что происходит в конкретно взятой компании.

Читать также:  Dream Team: Кейс-расследование. Как тестирование помогло понять, что лучшие продажники «отжимали» заказы у своих коллег

Продуктивные сотрудники не всегда мягкие и пушистые. Но к счастью, у нас есть инструменты, которые таким продуктивным сотрудникам позволяют помочь. Делая тест на личностные качества, я замечаю у людей определенных профессий есть некоторая деформация.  У технарей точка на графике «Правильность оценки»  рассказывает, как он взаимодействует с другими людьми, куда направляет свое внимание - на минусы или на плюсы. Насколько ему легко принять точку зрения оппонента. Очень часто у бухгалтеров, у технарей «правильность оценки» низкая, т.к. они работают с цифрами, с оборудованием, с техникой. Их еще в институте учат смотреть на минусы.  Смотря на минусы в работе, они смотрят на минусы и в жизни. И с ними, как с людьми, не просто. Но есть инструментарий, который позволяет это скорректировать, продуктивных людей можно обучить.

Рустам Максутов: А если мы только принимаем этого специалиста на работу, как быть? Нужен нам такой специалист или нет?

Рифат Абдураманов: Первое, на что мы смотрим при найме - продуктивность и результативность. Второе - личностные качества. Когда мы видим весь набор личностных качеств, мы уже можем предположить, как человек себя будет вести в той или иной ситуации. Плюс надо сразу правильно ввести сотрудника в коллектив.

Рустам Максутов: Часто наблюдаю, что производственное отделение конфликтует с отделом продаж. Они видят продукт по-разному, в результате возникает конфликт. Пробуешь различные методы, но это не работает. Как с помощью ваших технологий можно решать эти вопросы?

Рифат Абдураманов: Продавцы работают с людьми, а производственники - с неодушевленными предметами, техникой и материалами. Это - абсолютно разные сферы. У технарей, как я уже говорил, «правильность оценки» низкая. У хороших продавцов эта точка должна быть высокая, чтобы он легко мог посмотреть на проблему глазами оппонента и найти решение. Это разные наборы личностных качеств и модели поведения. Но хороший продавец всегда может найти подход не только к клиентам, но и к производственникам. Потому что хороший продавец - это эксперт в человеческих душах. Можно сблизить точки зрения, объясняя, что все - члены одной команды, работающие над одним продуктом, который продает продавец, а производит производственник. Результаты есть, когда в компании работают над вовлеченностью.

Рустам Максутов: Очень часто приходит на собеседование молодой человек, показывает себя со всех сторон отлично, смотришь на резюме, картинка совпадает. Поручаешь ему очень важную задачу, и в итоге он это проваливает. В чем может быть проблема, как вообще избежать этого на старте?

Рифат Абдураманов: Да, человек может произвести впечатление на собеседовании, а работу через некоторое время просто разрушить.  Всегда проверяйте  прошлое кандидатов, наведите справки на предыдущих местах работы. Смотрите на личностные качества, на модель поведения. Тест на личностные качества позволяет показать, как человек будет действовать, проверить его уровень мотивации, компетенции, знания и т.д. Первое интервью на продуктивность позволяет за 10-15 минут понять, кто перед вами. На ключевые позиции нам необходимы исключительно перформеры, те кто естественным образом видит конечный результат, и у них в прошлом результаты были. Есть очень важный нюанс, от которого зависит 80%  всего найма.  Я заметил, что самое лучшее резюме у того, кто часто ходит на собеседования.  В резюме нужно смотреть только одно -  сколько времени человек работал на одном месте.

Рустам Максутов: В наш век приходится работать с поколением Z, миллениалами и пр., которые особо не видят потребности в работе и в уровне наращивания своего профессионализма. Как с ними работать?

Рифат Абдураманов: Мир окунулся в хаос и неопределенность, потому что на рынок пришло новое цифровое поколение.  Командно-административные методы ууже не работают. Владельцам приходится спускаться на уровень сотрудников и уметь с ними договариваться. И вот что я увидел. Сейчас настало время научиться разбираться в людях, не важно – из какого поколения сотрудник. Первое, что должен знать владелец бизнеса: привлекать людей с высоким потенциалом и продуктивностью. Очень важно даже среди молодых ребят найти тех, кто готов реализовывать себя. Да, они все «сидят в телефоне», и без понимания их потребностей и коммуникативных навыков ими тяжело управлять. Но в нашей стране есть перспективное молодое поколение! Просто необходимо уметь их находить, привлекать и самое важное правильно с ними сотрудничать. Я даже слово «управлять» не употребляю. Если командные линии не работают, важно иметь перформеров на ключевых позициях. Они работают самостоятельно, понимают конечный результат, которого от них ожидают, как его добиться и что делать.  Поэтому основные инструменты технологии найма никуда не деваются, они также работают с более старшим поколением, так и с более младшим. Просто одно из характерных изменений – командные линии перестали работать.

Рустам Максутов: Как работать со студентами и теми, кто только окончил ВУЗы? Продуктивность не проверишь, в каких компаниях он работал тоже. Что делать?

Рифат Абдураманов: Бизнесмены, прошедшие обучение у нас, могут зайти в ясли-сад и найти там перформера. Настоящими перформерами рождаются. Задатки мы видим с детства. Перформеры, как правило, рано начинают работать. Из хороших «делателей» тоже можно сделать перформеров, обучая их, рассказывая им о деятельности. Например, однажды мы столкнулись с тем, в одной компании сотрудники не всегда до конца понимают, какой результат от них ожидают. Представляете, люди что-то делают и не понимают,  к чему приводит их действие. Разъясняйте это и эффективность работы возрастет.  

Рустам Максутов: Я вот сейчас представил, как люди берут кредиты, чтобы погасить другие кредиты и вот они их берут без определенной цели...

Рифат Абдураманов: Я недавно был в Ташкенте, где общество абсолютно не перекредитовано. Читал, что в Казахстане 9 млн человек имеют какие-то потребительские кредиты. Это катастрофа. По большому счету мы живем не на свои деньги. Пообщавшись с предпринимателями Узбекистана, я узнал, что у них есть какая-то морально-этическая норма. Они не берут деньги в долг. Это определенное культурологическое отличие – они будут жить бедно, но на свое. И это интересная ценность, которая нашему обществу тоже бы не помешала.

Рустам Максутов: Как подстраховаться большим компаниям от текучести кадров? Бывает, что руководитель боится потерять человека, думая что такого не найдет. 

Рифат Абдураманов: Текучка будет всегда – это жизнь. Инструментарии, которые предлагает «HR Капитал», помогают перестать переживать по этому поводу. В этом имре нет ничего статичного и компания либо идет вверх, либо вниз. Если прекращается набор персонала, значит, есть некоторые проблемы, и когда-то эта компания полетит вниз. Найм постоянен. Бизнес  не стоит на одном месте, либо он растет, либо наоборот. Если компания летит вниз, то это уже следствие определенных причин. Компания должна постоянно развиваться.  Представьте себе, что мы ракету запускаем в космос. На одном этапе первые ступени отваливаются, потом вторые и так далее. На разных этапах развития нужны ребята с разным потенциалом. Владельцы бизнеса должны понимать, какой потенциал нужен на этом этапе, какой на следующем.  Вы наверняка замечали такое, что сотрудники-ветераны иногда  тянут компанию вниз. Здесь два варианта решения вопроса:

1. Использовать этого ветерана с его уровнем потенциала в определенной области;

2. Убирать этого ветерана и брать «свежую голову». Но если ты его оставляешь, следи, чтоб он давал возможность молодому поколению проявить себя, да и в целом заходить в компанию. Чтоб он разделял ценности руководителя.

Не каждый ветеран может признать, что молодое поколение показывает лучшие результаты чем он, может даже возникать ревность. Руководилю в этой ситуации надо сохранять трезвый взгляд и не бояться обновлять команду. Текучка есть, но если знать методологию, как правильно нанимать персонал, страх уйдет. Если есть востребованные специалисты, которые уже уходят с рынка, то ставьте им наставничество над молодыми, пусть они их обучают. А систему мотивации для наставников должен отрабатывать сам владелец.