Зачем и когда вам стоит изменить оргструктуру компании
Для большинства компаний оргструктура — просто один из множества внутренних документов. Это такая «бумажка», которую распечатывают и вешают на стену, чтобы новичкам было легче ориентироваться (но она и эту функцию выполнить не может)
На деле оргструктура — инструмент для наведения порядка в организации. Рассказываем вместе с Inc, как его использовать на полную мощность.
Пирамида «Лукойла», матрица Nestle
Удобно делить оргструктуры на наиболее и наименее адаптивные к внешним обстоятельствам. Например, для некоторых компаний характерно полное единовластие СЕО, а все решения спускаются по цепочке сверху вниз. Такая линейная структура подчинения выглядит как пирамида и практически не адаптивна к внешним воздействиям. Она подойдет компаниям с одним продуктом и узкоспециализированным промышленным предприятиям (например, ее выбрало для себя высшее руководство «Лукойла»).
Наиболее адаптивны дивизиональная и матричная оргструктуры. В них СЕО определяет видение и основное направление стратегии, а выбор путей ее реализации доверяет нижестоящему C-level менеджменту. При таком раскладе команды снизу способны принимать достаточно самостоятельные решения, и это помогает реагировать на внешние изменения без цепочки согласований.
Дивизиональная структура возникла как реакция на недостатки линейной. Они особенно проявляются в компаниях, у которых есть сильно непохожие друг на друга или географически отдаленные подразделения. Быстро управлять ими из одного центра непросто.
Пример компании с дивизиональной структурой — Microsoft. Корпорация состоит из подразделений, каждое из которых отвечает за производство конкретного типа продукции или обслуживание определенной группы покупателей. Отдельно функционирует исследовательский дивизион.
Матричная структура возникла как ответ на необходимость проведения быстрых изменений. Помимо линейного руководителя, здесь появляется новое действующее лицо — руководитель проекта, который ведет продукт от идеи до запуска, поддерживает его развитие и налаживает взаимодействие в команде. В такой структуре условный дизайнер получает задачи как от дизайн-директора, так и от лидера продукта, — поэтому большое значение имеет прозрачная коммуникация.
Матричную структуру часто выбирают IT-компании, крупные производители продуктов питания, некоторые финансовые учреждения, фармацевтические, консалтинговые, инжиниринговые организации. Примеры: General Electric, IBM, Nestle, Citibank.
Зачем вам тратить время на оргструктуру
— Чтобы навести порядок в коммуникации. Из структуры становится понятно, кто чем занят и как строится взаимодействие между отделами и людьми — это в свою очередь помогает вводить в курс дела новых сотрудников и упрощает жизнь текущим. Допустим, если финансовый директор стоит выше остальных топ-менеджеров, значит, он отвечает за большинство решений. Следовательно, все руководители должны иметь с ним регулярные установочные встречи.
— Чтобы сфокусироваться на цели. Тех людей, которые сейчас занимаются наиболее приоритетными задачами компании, выводят «наверх» оргструктуры — и тем самым дают им больше влияния. Скажем, если вам в ближайший год нужно оптимизировать бизнес, то функции операций и финансов следует приоритезировать в оргструктуре. Благодаря этому не возникнет недопонимания и «перетягиваний одеяла».
— Чтобы проанализировать кадровые проблемы. Например, у вас уходят люди из отдела маркетинга, а оставшиеся жалуются на отсутствие мотивации. По оргструктуре вы видите, что это подразделение находится далеко от СЕО, да и вообще отстранено от других. Можно предположить, что сотрудникам, отвечающим за продвижение бизнеса, не хватает влияния на деятельность компании — они не понимают ключевую цель и потому уходят.
Измениться, чтобы не проиграть
Если ваша оргструктура перестала соответствовать стратегии, ее пора менять. Представим две молодые компании, у которых, казалось бы, одна цель — отхватить долю рынка. Но стратегии они избрали абсолютно разные: одна создает максимально дешевый продукт, а другая — борется за пользователей, предоставляя лучшее качество.
Первой компании надо максимально удешевить затраты на управление и время производства — ей подойдет линейно-функциональная структура. Линейность дает возможность, с одной стороны, удешевить наем за счет ненадобности большого количества дорогостоящих ЛПР и высокоэкспертного персонала. При этой системе самое важное звено (СЕО) находится на верхушке пирамиды, а реакция на спускаемую им сверху задачу будет быстрой и четкой. Никаких долгих стендапов, грумингов и ретро.
Второй компании важно создавать продукт максимального качества. Ей необходимо отслеживать любые изменения на рынке и не просто успевать за ними, но и самой быть новатором. Для этого подойдет матричная оргструктура. Команды будут поделены и функционально (на отделы разработки, дизайна, маркетинга, и т. д.), и по частям продукта/воронкам конверсии/сценариям (зависит от стратегии). При таком подходе люди из разных отделов сконцентрируются на вовлеченной разработке определенной части продукта. Это, с одной стороны, сделает производство дороже. С другой — даст ту самую адаптивность, возможность создавать новые идеи и приносить их снизу вверх по структуре.
Как построить процесс смены оргструктуры
Здоровая смена оргструктуры может занять неделю или две (но это если у вас динамичная команда из 20–30 человек). Обычно процесс требует больше времени, потому что включает в себя подробное стратегическое планирование и долгую подготовку. Вот из каких этапов она состоит.
— Уточняем стратегию. Она должна подробно отвечать на вопросы: к чему мы хотим прийти и куда развиваться, как мы этого добьемся, какой дедлайн. К плохим стратегиям относятся финансовые цели («мы выйдем на оборот в 200 млн за год») или формулировки про большую миссию («мы станем номером один среди доставок еды»). Первые нужны для инвесторов, но не помогут команде смотреть в одну сторону, а вторые — слишком общие, чтобы вывести из них конкретные действия.
В процессе определения стратегии вы поймете, насколько рынок конкурентный и как быстро нужно развиваться. Например, если вы делаете мессенджер, то потенциальные конкуренты появляются еженедельно, а значит, линейные структуры вам не подойдут — они недостаточно гибкие.
Кроме того, в рамках стратегии вы найдете точку роста. Допустим, вы клининговый сервис и решили делать упор на качество. Сразу становится понятно, что вам нужен сильный операционный отдел: самостоятельный и быстрый. А остальные отделы в структуре должны быть готовы поддержать его начинания и помочь решить задачи.
— Приступаем к первой итерации или созданию демоверсии нашей оргструктуры. Для этого можно воспользоваться готовыми решениями. Скажем, если вы сфокусированы на снижении себестоимости продукта, то нужны линейные структуры, где СЕО и еще несколько топ-менеджеров принимают решения, а остальные оперативно выполняют их. В этом случае вам не придется много тратить на C-level персонал. Если же вы делаете инновационный продукт, где нужно быстро генерировать и проверять гипотезы, то смотрите в сторону матричных структур. В них сотрудники сами предлагают идеи и могут самостоятельно принимать больше решений.
Яркий пример адаптации структуры под стратегию — «Сбер». Банк решил, что хочет выпускать продукты быстрее и быть более клиентоориентированным, а потому стал менять процессы и внедрил философию Agile. «Сбер» переформатировал команды в трайбы — каждый из них отвечает за свою область бизнеса и обладает самостоятельностью, что ускоряет внедрение изменений в компании и делает ее более гибкой.
Исходя из фокуса вашей стратегии, следует понять, какой отдел станет финальной точкой принятия решений и сколько вам нужно «дорогого» персонала (финансовый, операционный, технический директор, и т. д.). Затем переложите новый «скелет» на текущую структуру и подумайте, каких людей вам нужно нанять дополнительно.
— Челленджим разработанную оргструктуру — считаем экономику. Определите, сколько будут стоить новые люди, и составьте ФОТ. Если на этом этапе что-то не сходится — возвращайтесь к первому пункту. Либо меняйте стратегию, либо подумайте в сторону привлечения инвестиций.
Если финансово вы сейчас не можете позволить себе сильный топ-менеджмент, то вам подойдёт максимально управляемая структура. Слабые руководители просто не выдержат ситуации, в которой им нужно будет коммуницировать с большим количеством стейкхолдеров и принимать стратегические решения. Сосредоточьтесь на меньшем количестве С-level экспертов и выберите наиболее линейную структуру.
— Собираем группу менеджеров, которые будут лидировать изменения. Скорее всего, это руководители будущих единиц — отделов/продуктов/департаментов/регионов. Они должны понимать, как мы теперь общаемся и принимаем решения. Если в компании больше 100 сотрудников, стоит назначить отдельного человека, ответственного только за смену оргструктуры: он будет помогать всем руководителям осознать и внедрить изменения.
Бывает, что укоренившемуся СЕО в соответствии со структурой нужно отдавать новым лидерам ответственность, а вместо этого он впадает в микроменеджмент. В такой ситуации важно либо обзавестись внутренним консультантом (его роль может выполнять HRD), либо найти внешнего, который системно будет помогать СЕО справиться с тревогой потери контроля.
— Менеджеры по изменениям создают все необходимые документы. Их предназначение — объяснить стратегию и цели компании (а также как они декомпозированы до отделов), какая ответственность у каждого, где и как взаимодействовать, какова культура процессов. Эти документы помогут сотрудникам понять алгоритм действий: «Если у тебя есть проблема, то нужно пойти по пути А, если не нашел ответ, то иди в пункт Б». Они ни в коем случае не должны ограничиваться тем, как люди будут рассажены по кабинетам. Документы определяют формат и частоту коммуникаций, границы ответственности и взаимосвязь одного отдела с другим.
Только после всего вышеперечисленного можно приступать к непосредственному внедрению изменений.
Соединить несоединимое
Пример болезненной смены оргструктуры — история слияния интернет-провайдера AOL и медиахолдинга Time Warner. Последний на момент объединения представлял собой рыночный портфель независимых компаний, действовавших в основном автономно друг от друга. По сути, динамичная AOL объединялась не с Time Warner, а с десятком организаций одновременно. Стив Кейс, основатель AOL, в своей книге «Третья волна интернета» пишет: «Люди из разных подразделений никогда не чувствовали себя единой командой, а сами компании, входящие в холдинг, практически находились в изоляции друг от друга. У меня не складывалось впечатления, что я начал работать в объединенной команде. Мы пытались объединить компании, изначально несовместимые по своей структуре, культуре восприятия рынка и осознанию цели своей миссии».
Уже через год после слияния акции AOL упали на 68%: она получила рекордные убытки в $99 млрд. Спустя несколько попыток поменять руководителей и стили управления, множество ссор и тяжелых совещаний Стив Кейс покинул компанию. Он глубоко переживал демотивацию сотрудников, которым приходилось увольнять часть команды для перестройки процессов. Без Кейса организациям так и не удалось сработаться: после всех конфликтов с Time Warner бренд вошел в другой холдинг — Verizon, потеряв свою инновационность и пережив урон репутации.
5 ошибок при смене оргструктуры
Ошибка № 1. Проводить смену оргструктуры без ответа на вопрос «зачем». Или приниматься за реструктуризацию, когда дела в компании идут плохо, а вы не понимаете первопричину. Скорее всего, вы только зря потратите время и, возможно, потеряете сотрудников, которых лучше было бы не терять.
Ошибка № 2. Менять одну нерелевантную структуру (построенную без учета стратегии и компетенций сотрудников) на другую такую же. Всё, чего вы добьетесь, — лишний стресс команды. Бесполезные действия собьют и вас, и сотрудников с достижения целей.
Ошибка № 3. Сделать сложную структуру для компактного коллектива. Скажем, одну продуктовую команду вы масштабируете и создаете из нее сразу 10. А там ни людей, ни процессов — ничего. Такая структура будет демотивировать сотрудников и тормозить развитие бизнеса. Возникнут ожидания: «Вот соберем все команды и начнем работать». Это иллюзия, потому что вам понадобятся годы найма и онбординга. Вы перестанете развивать те направления и функции, которые раньше закрывала одна команда, а теперь не закрывают несуществующие девять.
Ошибка № 4. Не продумать процесс коммуникации внутри новой структуры и не донести ее задачи команде. В результате ваша оргструктура в виде «бумажки» так и останется висеть на стене. В жизни сотрудников ничего, кроме должностей, не поменяется. Это поставит под угрозу общее отношение к вашим решениям, так как станет понятно: вы работаете ради «бумажки».
Ошибка № 5. Внедрить структуру одним днем, не перестроив процессы и не заложив время на адаптацию и наём недостающих людей. Вас будут разрывать на zoom-колы и встречи one-on-one, потому что сотрудники захотят задать вопросы о нововведениях и получить объяснения. Работа встанет, часть команды уйдет, а чинить отношения и репутацию новой оргструктуры потом будет очень тяжело.
